年產值目標濰柴動力：打造完備的動力解決方案一

企業(yè)名稱 濰柴動力股份有限公司

掌門人 譚旭光

主營業(yè)務 內燃機研發(fā)、制造、銷售

創(chuàng)立時間 2002年

★突出表現：

2005年3月11日在香港聯合交易所上市。董事長譚旭光入選2005的CCTV經濟年度人物獎。濰柴在2005年的銷售收入已經突破100億元，提高工作效率，成為內燃機行業(yè)首個過百億的企業(yè)。2005年8月12日，增強產出能力，濰柴動力協議出資10.23億元受讓湘火炬28.12%的股份，取得了突出成績。經過全體員工的共同努力，正式入主湘火炬。

★核心邏輯：

濰柴動力盡管是目前最大的單一發(fā)動機制造商，全面完成上半年預期指標，但由于來自下游客戶（整車制造廠）和上游配套商的風險，實現商品產值28.0708億元，產能、產量、競價乃至整個來自政策層面的經濟變都將給濰柴的未來產生不可知的危險--濰柴做得越大，同比增長107%，抗風險能力就越差。

通過收購湘火炬，合同訂貨量居行業(yè)之首，濰柴動力由單一的發(fā)動機制造商搖身一變成為了通用發(fā)動機供應商，外貿訂貨成績斐然，在產業(yè)鏈上盡可能地形成一個閉環(huán)的整合，歐洲、非洲方面均有大量訂貨，使得企業(yè)在采購、生產、銷售等產業(yè)鏈系統(tǒng)在較短的時間內有效發(fā)揮最大的協同效應。

★模式路徑：

案例調研

獨立柴油發(fā)動機的困

發(fā)動機是汽車和重型機械的心臟，加氫訂貨有聲有色，看上去是一塊"肥肉"，大型鑄鍛件供不應求，而濰柴動力在大功率發(fā)動機市場上的霸主地位十分穩(wěn)定：在國內15噸及以上重型汽車和5噸裝載機領域的市場占有率分別為73％和75％以上，專案產品的訂貨也取得較大成績。，6160、6170中速柴油機則占據業(yè)內80％以上的市場份額。接近壟斷的市場份額似乎可以讓濰柴高枕無憂。

但自古有"肥水不流外人田"的說法，濰柴動力目前不僅面臨同業(yè)之間的競爭，更為嚴重的是來自于整車制造廠的潛在競爭壓力。

無論從國際還是國內來看，獨立的柴油發(fā)動機企業(yè)越來越少。對于國內來說，一汽錫柴在一汽集團的支持下投入巨資出奧威發(fā)動機，東風有日產雷諾11升發(fā)動機和康明斯的C300系列產品，上柴則與日野合資開始涉足11升發(fā)動機，玉柴達歐Ⅲ標準的YC6113系列重型發(fā)動機也新近投放市場。而歐洲重型卡車品牌沃爾沃、奔馳、雷諾先后與國內企業(yè)簽署合作協議。其中沃爾沃的合作伙伴重汽和奔馳的搭檔福田都是濰柴的主要客戶。國際上，奔馳、沃爾沃等重卡生產企業(yè)都有自己的專用配套發(fā)動機生產廠，既不對外供應也不從外面采購發(fā)動機。

就濰柴動力本身來說，雖然目前還是國內同行業(yè)中的翹楚，但重汽擁有濰柴動力25％的股權--占濰柴動力生產的斯太爾發(fā)動機40%的銷售量--其發(fā)展無疑被重汽所左右。再加上重汽曾意圖與沃爾沃合作生產發(fā)動機，并拒絕落戶濰柴，還在濟南秘密籌建新的發(fā)動機工廠。這些舉動更增加了濰柴對未來發(fā)展的憂慮。

打造"動力總成"的思路

內憂外患迫使濰柴不得不作出改變。既然獨立的發(fā)動機不行，那么就只有朝著打造完備的"動力總成"方向發(fā)展。因此，他們希望從單一的重型卡車發(fā)動機配套商成長為重型卡車、高級大客車、大型工程機械和農業(yè)裝備的發(fā)動機配套商，目標是要做世界上最大的通用發(fā)動機生產商。為此，他們必須適度擴展產品，進而將客戶群擴大。但擺在他們面前有幾個問題需要先解決：

一、產品單一，無法完備

動力總成一般包括發(fā)動機、變速箱和懸架底盤等，是汽車的心臟和脊柱。而濰柴動力雖然是世界最大的單一品牌10升發(fā)動機制造基地，分別占據重型汽車和工程機械等動力配套領域80%和78%的市場份額，但卻只有重型發(fā)動機這一個系列，中型，尤其是市場前景十分看好的輕型和轎車用柴油機方面幾乎是空白，重卡市場總容量小，現在的市場"井噴"并不能保證將來；濰柴的重要競爭對手玉柴做的輕型柴油機已經上市配套，與小汽車等乘用車柴油化幾乎同步，這個市場的增長將遠高于濰柴賴以為生的重卡市場。

雖然濰柴還繼續(xù)將寶押在了重型柴油機上面，但單一產品的生產規(guī)模過大，一旦市場有變，濰柴就有產能過剩的危險。更不用說完善的發(fā)動機產品線、變速箱和懸架底盤等其他件了。

二、技術落后，總成乏力

即使對于濰柴賴以生存的重型發(fā)動機也面臨著技術發(fā)展的問題，它所使用的技術是上個世紀六七十年代的斯太爾技術，落伍很多，一些老式柴油機冒黑煙，震動大的問題不是小修小補所能解決的，所以配裝濰柴發(fā)動機的重卡在一些排放要求很高的城市，如廣州，北京將來可能根本就不給上牌。雖然現在做重型柴油機比較成熟的只有濰柴，一旦市場上有了可靠的新技術重型柴油機，濰柴將后院不保，到時要想再向"動力總成"方向擴張將更為乏力。

三、產權受制，壓制擴張

重汽是生產重卡的專業(yè)廠商，濰柴背靠重汽是一柄雙刃劍：一方面，濰柴有一個固定的客戶，有一個靠山；另一方面，由于市場競爭激烈，進入買方市場后，差異化將是必然的選擇，重汽用濰柴的發(fā)動機，那么，與它競爭的重卡生產廠商就可能抵制濰柴的發(fā)動機?，F在濰柴能夠駕馭其配套汽車廠家，就在于其他發(fā)動機廠商的重型發(fā)動機還不夠成熟，重型發(fā)動機市場處于賣方市場的緣故。

重型卡車出口雖然迅猛發(fā)展，但是單從每一環(huán)節(jié)來講，都不足與世界同行業(yè)領先者較量，只不過是較低的成本彌補了競爭力的不足。而因為市場的惡性競爭，目前重型整車制造的利潤實際上是在通過發(fā)動機工廠的利潤轉移支撐。

布"湘火炬"

很顯然，如果濰柴繼續(xù)做獨立的發(fā)動機制造廠，必然存在高度的風險。所以向上下游延伸則是一個好的選擇。突破瓶頸的解決之道就是在產業(yè)鏈上盡可能地形成一個閉環(huán)的整合，歐洲、非洲方面均有大量訂貨，核心還是在發(fā)動機：增加產品種類、綜合提升技術、產品生產逐漸外延，擺脫重汽的制約。濰柴打造"動力總成"的思路由此明晰，此時需要的只是一個機會。

機會說來就來。2004年，德隆崩盤出現危機，明斯克航母公司的資金問題波及到湘火炬，導致后者資金鏈斷裂。此時濰柴感到機會來了，當時初步判定，湘火炬是德隆旗下唯一一塊凈土，并且擁有贏利能力的重卡零件資產。于是正式把收購湘火炬提上議事日程。2004年3月，濰柴動力實現香港主板上市，募集到11.6億港元資金，由此考慮產業(yè)鏈橫向整合的資金問題得以解決，擴張時期開始成熟。

隨后，濰柴對湘火炬的調研緊鑼密鼓地開展著。這次調研更加堅定了濰柴收購湘火炬的決心。

第一，有利于完備產品線

在湘火炬的5塊主要資產中，濰柴最感興趣的是齒輪業(yè)務和火花塞資產。僅湘火炬控股51%的陜西法士特齒輪有限公司2004年利潤就高達8.45億元，贏利能力甚至超過了在香港上市的濰柴動力（2004年經營利潤為7.975億元）。濰柴動力及其旗下各公司每年生產的各類柴油機所用齒輪，基本從其他配套廠家采購。濰柴動力重組湘火炬，有利于陜齒和濰柴動力分別憑借雙方的市場優(yōu)勢相互拉動，實現協同。雙方的產品無論在生產還是在某些產品的銷售上，都有很強的互補性，重組之后可以極大地降低雙方產品的生產和銷售成本，提高產品在市場上的議價能力。

第二，有利于提升技術，鞏固后院

濰柴對自身技術的差距早有認識，所以和奧地利的AVL合作研究新型重型發(fā)動機，并推出了具有完全自主知識產權的藍擎動力發(fā)動機。在并購湘火炬的過程中，就湘火炬控股的陜西重汽和其第股東陜汽集團以及美國康明斯合資新發(fā)動機廠，濰柴也表示支持。因為濰柴和康明斯也有攜手的可能，新廠生產的發(fā)動機，主要會以濰柴較為弱勢的歐Ⅳ發(fā)動機為主，這正好彌補濰柴目前的不足。況且，合作也可以使得濰柴方便地獲得康明斯的歐Ⅳ技術，這將對剛剛自主研發(fā)出歐III的濰柴后續(xù)產品的革新起到根本性的作用。

第三，有利于突破產權瓶頸，實現資源整合

既然背靠重汽的弊端開始顯現，那么早作決斷也許于雙方都是一種痛快的解決方式，缺的只是而已。濰柴希望并購湘火炬就是這樣一根。湘火炬擁有陜西重汽51%的股份，這是它最為優(yōu)質的資產，而濰柴希望進軍整車領域意圖明顯。而這正好是重汽所不愿看到的，于是重汽反對濰柴動力并購湘火炬成為雙方從親如父子到撕破臉皮的直接原因。

決戰(zhàn)萬向

就在濰柴緊鑼密鼓地調研的同時，萬向集團已先行一步于2004年7月21日分別與德隆、廣州創(chuàng)寶投資有限公司、陜西眾科源新技術發(fā)展有限公司三方簽訂了《股權轉讓協議》。當時主導重組湘火炬的原管理層也表達了將股權、債權轉讓給萬向的意向。

盡管就收購湘火炬一事與華融進行過實質談判的還包括濰柴、宇通、一汽集團、三一集團等8家企業(yè)。但濰柴認為，如果萬向得手，就很有可能是萬向與上海電氣之間聯手，成為濰柴強大的對手。

在整個重汽市場，是四分天下（重汽、陜西重汽、重慶重汽和福田）；齒輪市場是"雙寡頭"主導，陜齒舉足輕重（另外一家是綦江齒輪廠，原本由湘火炬控股，現在被上海電氣集團購得，萬向一旦得手湘火炬，必然和上海電氣集團形成聯盟）。在湘火炬的5塊主要資產中（陜西齒輪、陜西重汽、湖南火花塞、牡丹江空調、越野車），陜西齒輪是處于濰柴的產業(yè)鏈上游，陜西重汽處于濰柴的產業(yè)鏈下游，一旦萬向得手，濰柴不僅鴻鵠之志化為烏有，就是生存也將面臨上下受壓的面。

濰柴的署是最終形成以發(fā)動機為核心的閉環(huán)產業(yè)鏈，而這不僅僅指市場，劍鋒所指意在國際市場。濰柴最大危險卻在于：多年老客戶陜西重汽欲與其國際市場老對手康明斯合資的發(fā)動機廠。康明斯公司已經與陜西重汽談判三年有余，陜汽方面一旦斯太爾重卡換代之后，濰柴將失去對陜汽配套的優(yōu)勢。康明斯項目的啟動，無疑會對濰柴產生較大威脅。而濰柴并購湘火炬就可以搶先一步控制陜西重汽，以穩(wěn)定其市場，最終完成其產業(yè)布。

濰柴動力對此次收購高度重視，企業(yè)高層悉數出馬，并組織精干團隊和專業(yè)投行進行認真研究分析。2005年11月24日，濰柴動力宣布以10.23億元并購湘火炬，成為業(yè)內最大規(guī)模一場并購。

濰柴動力這次是以產業(yè)投資者的身份并購湘火炬。并提出了如下安排：

第一，最大限度地發(fā)揮濰柴動力與湘火炬緊密相關業(yè)務之間的協同效應，整合資源體系，建立形成動力總成為核心、整車和汽車零件為重要組成分的產業(yè)鏈的業(yè)務框架，迅速提升公司的贏利能力，成為全世界規(guī)模最大的動力總成生產基地，并在國際上構建具有較強競爭能力的汽車產業(yè)鏈。

第二，對于湘火炬擁有的汽車零件資源，將依托于汽車工業(yè)和重型裝備業(yè)的快速發(fā)展，實現其機械零件產品與濰柴動力的產品資源整合，以期企業(yè)在采購、生產、銷售等產業(yè)鏈系統(tǒng)在較短的時間內有效發(fā)揮最大的協同效應。特別是對具有國內行業(yè)主導地位的變速箱業(yè)務，在充分發(fā)揮各自優(yōu)勢的前提下，實現其與濰柴動力發(fā)動機業(yè)務在技術、品牌和市場營銷政策上的整合，為國內重型汽車、客車及工程機械等多領域提供資源服務，并使其迅速發(fā)展成為企業(yè)的核心業(yè)務內容，成為最具規(guī)模和影響力的總成供應商。

【分析師點評】

白立新，IBM全球服務業(yè)務咨詢服務業(yè)事業(yè)運營首席顧問

在發(fā)動機行業(yè)，濰柴動力毫無疑問是引人注目的，它不僅推出了第一臺具有完全自主知識產權的"藍擎"發(fā)動機，而且斥巨資并購湘火炬，目的在于整合發(fā)動機上下游產業(yè)，打造完備的通用動力解決方案。

然而，股權整合絕不等于產業(yè)整合，重汽與濰柴動力的親生父子關系尚且可能破裂，又有誰能夠保證濰柴動力與湘火炬以及間接控股的陜重汽之間實現和諧共生呢？

幸好，在股權整合的同時，濰柴動力還提出了"鏈合創(chuàng)新"的概念，與幾百家供應商組建了"鏈合創(chuàng)新"聯盟，與關鍵合作伙伴組建了三國四方的合作聯盟（濰柴、福田、博世、AVL）。

"鏈合創(chuàng)新"的核心是企業(yè)之間的流程整合。濰柴動力將以跨門的協作小組對接客戶的研發(fā)、供應、生產、客服門，確?？蛻舻膫€性化需求得到準確理解，確保最終為客戶提交低能耗高效率的動力解決方案。而那些不具備流程整合能力的企業(yè)，每當客戶的需求發(fā)生變化，在企業(yè)內引發(fā)的就是一系列推諉與扯皮，客戶最終能夠得到的只有無奈與失望。

與"鏈合創(chuàng)新"流程能力配套的還有績效考核與激勵方案，鼓勵員工走出所屬的門甚至企業(yè)，實現更廣泛的協作與創(chuàng)新。"鏈合創(chuàng)新"既是考場，也是鍛煉新型的舞臺。唯有具備更寬的視野以及極強協調能力的領導者才能勝任未來"鏈條對鏈條的競爭。"

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