主發(fā)展提速異化的豐田產(chǎn)業(yè)重

2004-2005年汽車召回案例宗數(shù)
　　數(shù)據(jù)來源：質(zhì)檢總?cè)毕莓a(chǎn)品管理中心、A.T.kearneyanalysis

豐田公司曾經(jīng)以其發(fā)明的豐田生產(chǎn)方式，形成2―3家產(chǎn)銷規(guī)模超過200萬輛的大型汽車企業(yè)集團，獲得了質(zhì)量冠軍的美譽，4―5家產(chǎn)銷規(guī)模超過100萬輛的汽車企業(yè)集團”之后，并因此打敗了美國底特律的強大對手。但現(xiàn)在，年內(nèi)，它卻一再地被汽車質(zhì)量問題所困擾。這一切，我國汽車產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域就已經(jīng)完成了廣汽并購長豐汽車、長安汽車重組兩起重大的兼并重組活動。事實上，都發(fā)生在它日漸身軀龐大、爭奪世界第一的路途中。

□本報記者 劉丁 發(fā)自北京

今年8月，對于汽車企業(yè)的兼并重組，全球第汽車制造商豐田公司，一直給予積極的鼓勵。2004年出臺的《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》以及2006年發(fā)布的《發(fā)改委關(guān)于汽車工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整意見的通知》，宣布在召回68萬余輛汽車，都表明了對推進汽車企業(yè)兼并重組、推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的支持。雖然今年前10個月，原因是由同一供貨商提供的裝配在卡羅拉、凱美瑞等流行車型上的自動窗開關(guān)件存在安全隱患。

這是市場上最大規(guī)模的一次召回事件。“毫無疑問，我國的汽車產(chǎn)銷量已經(jīng)雙雙突破千萬輛，除了要為之付出的經(jīng)濟成本，但是從整體發(fā)展情況上看，以重視質(zhì)量而著稱的豐田品牌，我國汽車產(chǎn)業(yè)的集中度還不夠高，將因此蒙受巨大損失。”克萊斯勒汽車公司前裁羅威對南方周末記者評論。

逐年加重的質(zhì)量危機

豐田此次在華召回的產(chǎn)品，整車生產(chǎn)企業(yè)超過了130家，是28萬多輛天津一汽豐田生產(chǎn)的威馳、卡羅拉，企業(yè)分布仍然過于分散。根據(jù)汽車工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計，以及40余萬輛廣汽豐田生產(chǎn)的凱美瑞以及雅力士。

雖然豐田每年的召回數(shù)量在不斷攀升，2008年，但今年如此戲劇性的大規(guī)模召回還是遠超以往。根據(jù)市場每年公布的召回公告的數(shù)據(jù)，國內(nèi)汽車銷量過百萬輛的只有一汽、東風和上汽，粗略統(tǒng)計，排名前10位的汽車企業(yè)產(chǎn)銷量占到了總量的80％以上。在130多家整車企業(yè)中，豐田2005年召回涉及的汽車為1萬輛左右，很多企業(yè)的年產(chǎn)銷量還不足萬輛。而這種過于分散的產(chǎn)業(yè)狀況十分不利于我國汽車產(chǎn)業(yè)的進一步發(fā)展。聯(lián)合重組不但是實現(xiàn)汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要途徑，2006年為2.8萬輛左右，也是我國汽車產(chǎn)業(yè)做大做強的必由之路。對于汽車企業(yè)而言，2007年基本持平――召回2.1萬輛左右，兼并重組不僅意味著規(guī)模的擴大、產(chǎn)品線的豐富，而到了2008年，更能從技術(shù)和品牌發(fā)展上進行優(yōu)化組合，召回的汽車突然暴增至20萬輛，這已經(jīng)是足夠讓人震驚的數(shù)字，在2009年截至目前被改寫為947490輛。

當然，豐田召回數(shù)量的增長，也與召回體系的建立和完善以及豐田在銷量的快速增長有關(guān)。但值得注意的是，豐田不僅僅是召回數(shù)量在增長，其召回汽車所牽扯的問題也越來越嚴重。

在2005年到2006年間，豐田所召回的車輛中，基本沒有牽扯到消費者投訴、索賠或真正發(fā)生事故的，細心而自律的日本人即便因為“霸道”后排座上貼的標識弄錯成了英文，也會主動召回更換成中文。

但是，進入2008年以及2009年，由質(zhì)量引發(fā)的矛盾突然開始增加：根據(jù)汽車召回網(wǎng)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2008年10月，天津一汽豐田召回的8萬余輛威馳、卡羅拉、花冠，牽扯到了30起索賠案；同年12月，召回的11萬余輛皇冠和銳志，牽扯到61件索賠，這個瑕疵甚至引發(fā)了5起事故；進入2009年，問題變得愈發(fā)嚴峻，4月份廣汽豐田召回的25萬余輛凱美瑞，引起了1249件索賠案件，且引發(fā)了若干起事故。而8月份天津一汽豐田和廣豐的召回則分別引起了1455件和2465件索賠案件。“建立一個品牌的質(zhì)量優(yōu)異的形象也許需要一個世紀，但是毀掉它也許只需要幾分鐘。”羅威說。

什么地方出了錯？

在過去的近半個世紀中，豐田汽車一直以品質(zhì)優(yōu)良的形象而被人記住。這得益于豐田汽車公司創(chuàng)始人豐田喜一郎發(fā)明、公司經(jīng)理大野耐一在1970年代完善的“豐田生產(chǎn)方式”(TPS)。TPS是一個復雜的思想體系，內(nèi)涵是豐田和日本的文化。豐田正是憑借著1974年TPS的完善，走上了高速增長的穩(wěn)定擴張期。但為什么擁有如此成功生產(chǎn)模式的豐田，近年來頻頻出現(xiàn)召回事件呢？“TPS模式雖然好，但在各個不同文化中接受程度也是不一樣的，推廣需要一個過程。”豐田汽車()投資有限公司新聞發(fā)言人牛煜對南方周末記者說。“豐田的大量召回恰恰說明豐國的分支沒有按照TPS的要求去做。”北京錫恩企業(yè)管理顧問有限公司創(chuàng)始人姜汝祥博士說，“與日本、美國相比，我個人認為的豐田已經(jīng)變味了，已經(jīng)不是嚴格意義上的精益生產(chǎn)了，而且我覺得這個開了一個非常不好的頭。”姜汝祥曾多次組織企業(yè)家到日本豐田學TPS，并出版企業(yè)管像教程―――《豐田人“財”智慧》。

姜汝祥對南方周末記者分析，文化上的不同也阻礙了TPS模式在的推廣。在日本恥感文化的驅(qū)動下，日本人能夠適應拉線的方式(拉線是指在生產(chǎn)過程中，只要有人覺得產(chǎn)品出了問題，就可以拉面前的那根繩，整條生產(chǎn)線就會停下來)。但在，工人們會認為拉線出問題意味著自己的利益將受到損失。人不太能接受日本自律的那一套，因此日本人只能通過極其嚴格的管理來提高生產(chǎn)效率，用非常強硬的辦法。但在日本的豐田工廠內(nèi)，實際上是非常寬松的。TPS推廣起來的麻煩就在于“慢”，需要過程。“看板”等流程分拆，都是需要工人們在實際工作中不斷積累不斷討論而成的，也就是需要不斷的拉線、討論、解決問題、改善，從而減少拉線的次數(shù)，這樣的結(jié)果是激發(fā)了工人的智慧和參與，但缺點就是慢，這顯然不能適應飛速增長的汽車市場。

既然沒有真正遵守TPS生產(chǎn)，又經(jīng)歷著飛速的擴產(chǎn)擴能，那么，質(zhì)量出問題似乎是在所難免。

豐田在的發(fā)展速度的確很驚人。廣汽豐田第一生產(chǎn)線2006年3月剛剛將所有設(shè)備安裝完畢，5月，首款轎車Camry凱美瑞就正式下線。之后，僅用兩個月的時間就達到單班最大設(shè)計生產(chǎn)能力，并于10月份順利實現(xiàn)雙班生產(chǎn)。2007年3月28日，第十萬輛凱美瑞下線，同年11月2日，第二十萬輛凱美瑞成功下線。2008年5月20日，第三十萬輛凱美瑞成功下線。在廣汽豐田的網(wǎng)站上，有文字稱之為“創(chuàng)造了汽車業(yè)界迄今為止生產(chǎn)爬坡速度最快的紀錄”。

一汽豐田更是神速，2004年花冠下線，2007年就已經(jīng)好三個工廠，卡羅拉下線。

而在今年8月份召回的四款轎車中，卡羅拉和凱美瑞都是2007年前后上市，銷量都已超過20萬輛，這對于其自動窗開關(guān)件供應商―――天津的東海理化汽車件有限公司來說，則意味著要同時跟上南北兩個豐田的凱美瑞、卡羅拉的飛速擴張，新增40萬件以上的產(chǎn)能。質(zhì)量的風險和壓力可想而知。

這當然也并非是豐田一家汽車公司的問題?？茽柲嶙稍児径麓骷虞x博士對南方周末記者分析，全球化汽車企業(yè)的零件供應網(wǎng)絡(luò)今天已經(jīng)遍布全世界。結(jié)果是，零件質(zhì)量問題帶來的危害有時候像甲流病毒一樣蔓延，在墨西哥發(fā)生的零件質(zhì)量問題，有時候會擴散到歐洲、北美或其他地區(qū)，會隨著跨國汽車企業(yè)的供應體系迅速擴散。

世界第一的代價

其實，豐田在的疾奔失衡，并不僅僅是由于汽車市場飛速發(fā)展所致，背后的原因則是豐田這艘巨型戰(zhàn)艦始自十幾年前的航向偏離。“世界汽車工業(yè)存在三種不同的發(fā)展模式：重技術(shù)并以特有車型獲得高溢價的，比如克萊斯勒；重視價格，以低價策略搶占市場的，比如韓國車和今天的本土品牌；重視消費者體驗和客戶滿意度的，原來的豐田便是這種類型的榜樣。”克萊斯勒前裁羅威說。

豐田的傳統(tǒng)策略是以客戶體驗和滿意為中心，采取“拉”的策略，從客戶體驗出發(fā)，通過市場調(diào)查了解客戶的需要，然后開始設(shè)計研發(fā)，最后才根據(jù)市場的需要進行生產(chǎn)，豐田正是憑借這種策略，獲得了價格公道、質(zhì)量好的口碑。“豐田傳統(tǒng)的做事方式是典型的日本風格，穩(wěn)扎穩(wěn)打、踏踏實實。”姜汝祥說。傳統(tǒng)的豐田從來不追求市場份額、利潤等短期利益，做決定也都是從長期著眼。

但從1995年奧田碩擔任董事社長開始，豐田開始經(jīng)歷了從保守到激進的轉(zhuǎn)變，帶來了好壞參半的結(jié)果。

奧田碩一上任就提出“豐田首先要占據(jù)全球汽車市場的10%，到2010年要達到和通用汽車現(xiàn)在市場占有率一樣的15%”，從此，豐田走上了沖規(guī)模、爭第一、拼銷量的道路，但在這個過程中，不知不覺偏離了原來的以消費者體驗為中心的策略。1990年時，豐田在14個擁有20家工廠，現(xiàn)在豐田已在26個建立了46家工廠。2003年超過克萊斯勒和福特，2008年以897.2萬輛的銷量將通用從占據(jù)了76年的世界第一的寶座上趕了下來，成為了新的世界汽車業(yè)盟主。

但是，豐田快速增長的2005年到2007年間，其召回的速度也是無人能及。在美國市場上，豐田這三年召回的速度增長了三倍有余。當時美國的《消費者報告(ConsumerReports)》雜志稱，根據(jù)調(diào)查，豐田汽車的可靠性排名已被置于本田和斯巴魯之后，從2006年的第一名跌至第三名。“豐田制訂了雄心勃勃的增長目標，但事實上已經(jīng)變得捉襟見肘。”奧地利EFS汽車企業(yè)咨詢有限公司總裁雷霆生對南方周末記者說。

在這個激進的過程中，豐田逐漸偏離了促使它成功的TPS理念和傳統(tǒng)行事風格。

在生產(chǎn)方式上，開始越來越追求速度，而拋棄了原來節(jié)約成本的傳統(tǒng)。比如在豐田的生產(chǎn)線上，過去噴漆時是一道道噴的，后來他們發(fā)明了一種叫作涮鍋型的噴法，也就是說像涮羊肉一樣，把整車浸到顏料池里，一下子就噴好了，這個速度就快了很多，但成本是過去的兩三倍。“這在過去的豐田就不能用，因為違反了它對資源集約化利用的原則。”姜汝祥說。

豐田的策略也隨之從“拉”轉(zhuǎn)變成了美國式的“推”，就是不管這種車怎么樣，先量產(chǎn)出來，然后推向市場，勸服消費者接受。“他們逐漸偏離了原來的以消費者為中心的策略。”羅威說，“當一個汽車企業(yè)開始追求銷量、追求市場份額、變得貪婪時，壞的事情就會隨之發(fā)生。”果然，壞事情發(fā)生了。2009年的金融危機，讓豐田在全球迅速擴張后建立起的產(chǎn)能嚴重過剩，在質(zhì)量和經(jīng)濟狀況的雙重影響下，銷量開始下滑，甚至出現(xiàn)了豐田70年以來的首次虧損，超過45億美元。2009年6月，豐田章男成為豐田新任總裁，此舉正顯示出豐田內(nèi)對于回歸豐田傳統(tǒng)以走出危機的決心。實際上，豐田家族在豐田占有股份僅為2%左右。“豐田章男也并非最優(yōu)秀最有能力的候選人，但這正顯示出豐田內(nèi)對于豐田精神的期望。”姜汝祥說。

豐田章男上臺后明確表示，要帶領(lǐng)豐田回歸豐田的傳統(tǒng)。他開始在全球縮減產(chǎn)能，并更加注重市場。“新的豐國總裁的級別相比原來提高了一級，負責事務的高官也由原來的一名變?yōu)榱藘擅?，除此之外，董事會中，有事務背景的董事也比以前多得多?SPAN lang=EN-US>”豐田汽車()投資有限公司新聞發(fā)言人牛煜說。“豐田確定了他們的問題的原因，并已經(jīng)開始采取相應對策，我們可以看到，他們的新設(shè)計延長了產(chǎn)品過程，我相信他們的回歸能夠成功。”雷霆生說。

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