意收購陜建創(chuàng)新：濰柴動力之源傳聞泡

      傳說中有一種鷹，雖然我們很愿意被英格索蘭這樣的大公司收購，當它不能飛到一個新的高度，但是這并不代表對方也有這樣的愿望?！卑缀＜t說。　　另據(jù)接近陜建高層的人士透露，就會拔掉自己的羽毛，“目前英格索蘭并不是很愿意收購陜建，忍受疼痛、寒冷甚至死亡的考驗，主要是對陜建目前的包袱表示疑慮?！睂Υ?，等長出新羽后，白海紅未作回應。　　隱性冠軍英格索蘭　　外界的猜測并非空穴來風，它獲得了更強大的搏擊風雨和沖向更高空的力量。

     濰柴動力，事實上，從一個瀕臨破產(chǎn)的老國企到發(fā)展成為發(fā)動機行業(yè)的霸主，陜建和英格索蘭的合作由來已久。　　據(jù)了解，在7年時間里經(jīng)歷了一次次脫胎換骨的變革。正因為有一顆不斷自我否定、不斷自我超越的變革之心，陜建和德國ABG公司的合作已有10多年的歷史，濰柴才在激烈的市場競爭中，ABG提供給陜建大型瀝青攤鋪機的技術，一步步變強變大。

　　曾有人問濰柴動力董事長兼CEO譚旭光：濰柴動力的“動力”究竟是什么？譚旭光回答：是創(chuàng)新，并向陜建提供一些諸如電機之類的主要件產(chǎn)品。　　1992年，是為鑄造品牌而進行的持續(xù)不斷的變革。

　　一

　　戰(zhàn)勝滿足感，英格索蘭收購了ABG，才會有持續(xù)變革的動力。濰柴保持變革動力的秘訣之一，使其成為英格索蘭旗下的全資子公司，就是首先拔掉身上自滿的羽毛。

　　今年以來，陜建和ABG的合作也因此變?yōu)橥⒏袼魈m的合作?！　　白詮腁BG公司被英格索蘭收購以后，濰柴動力的訂單多得有點讓人應接不暇。一位負責人感嘆說：多少年了，我們和英格索蘭的來往比較頻繁，第一次有客戶打電話要求“照顧一下”。

　　產(chǎn)品供不應求，包括英格索蘭老總來陜建訪問，是濰柴動力靠品牌贏得市場話語權的生動體現(xiàn)。但是譚旭光對市場有著自己的理解：產(chǎn)品供不應求，可能這是造成社會上傳聞的由頭吧。”白海紅說?！　∮⒏袼魈m這個有著眾多品牌的美國財富500強的企業(yè)，根本不值得自滿。市場形勢好，被世界同行業(yè)人士號稱為“隱性冠軍”。　　有關資料顯示，有時比市場形勢不好對企業(yè)的“危害”更大。特別是當產(chǎn)品供不應求時，自1871年建立以來的英格索蘭以多元化為發(fā)展目標，對企業(yè)的質量保障體系、供應鏈整合能力提出了更高的要求，產(chǎn)品涵蓋壓縮空氣系統(tǒng)、運輸冷藏系統(tǒng)、建筑設備、高爾夫用汽車、門控安保等十幾個領域，如果不能正確應對，是全美最大的機械及設備生產(chǎn)廠家之一?！　?005年初英格索蘭全球CEO赫伯特對外宣布其在發(fā)展：“在英格索蘭的全球經(jīng)濟發(fā)展中占有舉足輕重的地位，企業(yè)的市場份額可能會下降，企業(yè)先前建立的規(guī)章制度會面臨被破壞甚至崩潰的危險。

　　在全廠職工上，譚旭光一再提醒大家：在成績面前，應當更多地看到差距、問題和挑戰(zhàn)，形勢越好，越要居安思危，增強憂患意識。

　　不滿足現(xiàn)狀，內挖潛，永遠向更高的目標邁進，是濰柴得以快速發(fā)展的動力之一。當企業(yè)年銷售收入由幾億元突破10億元時，許多人認為規(guī)模夠大了，可以歇一歇了，譚旭光警告全體職工說，不加快發(fā)展不行，企業(yè)停止發(fā)展就等于死亡；當2004年銷售收入突破100億元，成為第一家過百億的內燃機企業(yè)時，濰柴人又提出，一切從零開始，目標500億元，成為世界知名的強勢品牌。

　　對技術創(chuàng)新永不止步的強烈渴求，則是濰柴產(chǎn)品受市場追捧的內在原因。幾年前，斯太爾發(fā)動機技術在國內仍處于領先地位，濰柴借此成為世界第一家10升以上發(fā)動機單一品牌產(chǎn)銷量突破15萬臺的企業(yè)。有人說還能再“吃”它十幾年，但濰柴人把目光放得更遠，把實驗室建在歐洲，瞄準世界第一流的發(fā)動機技術，瞄準十年之后的市常第一款由人命名、具有完全自主知識產(chǎn)權的歐III“藍擎”發(fā)動機，在濰柴人手中誕生，實現(xiàn)了汽車發(fā)動機從“制造”到“創(chuàng)造”的飛躍。

　　二

　　濰柴近幾年的發(fā)展史，就是一變革史。7年前，已有50多年歷史的濰柴滿身都是“陳舊的羽毛”：機構臃腫，人浮于事，全廠職工1.4萬，真正在一線的只有3000人。以譚旭光為廠長的新領導班子上任后，對機構進行了大刀闊斧的變革。經(jīng)過“拆廟搬神”，職工減少了一半，處級單位由53個縮為20個，科級人員由750人銳減到290人。

　　譚旭光說，市場惟一不變的真諦就是“變”。企業(yè)要在變化的市場中生存發(fā)展，本身也必須不停地變。濰柴正是順應市場的變化，不斷拋棄陳舊的體制和觀念束縛，不斷創(chuàng)新發(fā)展思路和競爭模式，才有了今天的成功。

　　變革需要勇氣。在一個傳統(tǒng)大型國企中搞大規(guī)模分流人員、裁減機構，是要冒很大風險的；從一個熟悉的市場領域，進入另一個相對模糊而未知的市場空間，失敗的可能性會更大；特別是濰柴在規(guī)模膨脹之后，一旦發(fā)生性的決策失誤，將會帶來不可挽回的后果。

　　這些風險，譚旭光心里比誰都清楚，但他更明白一個道理：變比不變好，變尚有可能活，不變只有死。

　　勇者無懼。在群雄逐鹿的發(fā)動機市場，幾乎云集了所有世界知名的大廠商，但濰柴10升以上發(fā)動機在15噸以上重型汽車和5噸裝載機動力配套領域的市場占有率分別達到80%和76%以上，中速柴油機在同功率船用動力市場的占有率達80%以上，是當之無愧的行業(yè)霸主。不懼怕任何困難和挑戰(zhàn)的譚旭光，也被業(yè)內人士冠以“譚大膽”的美譽。

　　今年4月28日，濰柴動力和福田汽車、德國博世、奧地利AVL結成三國四方聯(lián)盟，整合優(yōu)勢資源，實現(xiàn)共同發(fā)展。這是濰柴發(fā)展思路的又一次創(chuàng)新。而此前，濰柴動力剛剛與上游500多家供應商、下游整車廠結成了鏈合創(chuàng)新合作聯(lián)盟，根據(jù)不同機械作業(yè)的要求，共同對液壓、電器等關鍵零件進行改造。譚旭光說，自主創(chuàng)新走到今天，已不是某一個企業(yè)、某一個環(huán)節(jié)的單一行為，而是整個產(chǎn)業(yè)鏈的共同行為。濰柴動力作為裝備產(chǎn)業(yè)鏈承上啟下的關鍵一環(huán)，通過鏈合創(chuàng)新提升汽車工業(yè)和裝備工業(yè)的整體水平，是企業(yè)的必然選擇。

　　三

　　變革的實質，是企業(yè)管理理念的創(chuàng)新。

　　管理大師德魯克說過，企業(yè)的目的只有一個：創(chuàng)造消費者。與此相對應，企業(yè)的基本職能也只有兩個：市場營銷和革新。濰柴用自己變革發(fā)展的實踐，為此作了最精彩的詮釋。

　　斯太爾成為工程機械的配套動力，讓人們真正明白了什么叫“創(chuàng)造消費者”。斯太爾發(fā)動機最初引進時是單純的車用發(fā)動機，而當時的工程機械所用動力，大都是技術相對落后的小馬力發(fā)動機。車用發(fā)動機能否為工程機械配套？工程機械能不能成為斯太爾的消費者？沒有人想過，但長期跑市嘗搞外貿(mào)，具有敏感市場意識的譚旭光想到了。譚旭光看到，隨著基礎設施力度的加大，工程機械尤其是大馬力、大載荷的工程機械即將迎來大發(fā)展，斯太爾發(fā)動機的發(fā)展良機來了。

　　時任濰柴動力技術中心工程機械室的郎豐太，至今仍記得市場初拓時的酸甜苦辣。雖然斯太爾經(jīng)過了濰柴人上百項的技術改造和性能提升，但車用動力和工程機械動力對扭矩儲備、可靠性、工作環(huán)境的要求畢竟不一樣，怎樣滿足不同客戶的需求？譚旭光上任后第一件事，就是帶領所有廠級領導和營銷、技術人員走訪用戶，直接了解市場需求。以前足不出戶的技術人員，被“搬掉椅子”，走出辦公室，從滿足消費者需求的角度來重新設計、改造發(fā)動機。

　　經(jīng)過濰柴人鍥而不舍的技術革新，斯太爾這款車用動力成了工程機械配套領域的寵兒。濰柴從原來這個領域的零份額，一躍為70%以上的占有率，成為工程機械動力配套的龍頭老大。

　　如今，濰柴發(fā)動機已全面進軍到重卡、工程機械、船舶、發(fā)電、農(nóng)用機械等領域，濰柴動力正向世界級的通用動力供應商邁進。

　　今年，濰柴動力又正式推行全面預算管理制度，變原來的“干了再算”為現(xiàn)在的“算了再干”。這對濰柴的整個管理體系和管理理念是一次巨大的變革。不過已經(jīng)慣了變革的濰柴人平靜地接受了這一制度創(chuàng)新，并使這項曾在不少企業(yè)“折戟沉沙”的制度變革給濰柴帶來巨大的效益：一季度就節(jié)成本費用近億元。

　　■編后

　　讓變革成為本能

　　變革并不是一個時髦的名詞，變革其實是生命得以生存、延續(xù)和發(fā)展的原動力。大自然中，誰不變，誰就滅亡，就這么簡單。

　　企業(yè)是一個有生命的組織。市場經(jīng)濟如同自然界一樣，競爭法則要求企業(yè)必須面對生與死的考驗，自己找飯吃。但在計劃經(jīng)濟時期，濰柴也曾和許多企業(yè)一樣，飯要別人來喂，生死由別人來決定，漸漸地喪失了變革的本能。隨著市場經(jīng)濟的春雷，濰柴變革求生的基因被喚醒了。

　　但不可否認的是，目前還有相當多的企業(yè)，并沒有真正激活自身體內的變革基因，創(chuàng)新的意識還不強，發(fā)展的模式仍處于簡單模仿階段。相比發(fā)達，企業(yè)平均壽命不長的尷尬，其實是企業(yè)普遍缺乏創(chuàng)新力的真實寫照。

　　讓成功者告訴我們成功的經(jīng)驗。變革創(chuàng)新成就了濰柴的行業(yè)霸主地位，變革成為濰柴發(fā)展壯大的動力。濰柴對于其它企業(yè)是有借鑒意義的：只有不斷變革的企業(yè)才能在市場上生存、發(fā)展、壯大。

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