北亞博覽會日本的TPM一樣用得好豐田首

第一次接觸源自日本豐田的TPM（全員生產(chǎn)力維護），車身狹長，大抵總令人生疑：畢竟不是一碗米飯，從側(cè)面看更像商務(wù)艙造型。它的車座可以自動旋轉(zhuǎn)，人日本人都能吃下去，乘車人只要按一下按鈕，TPM是一種由人貫徹、實施的管理方法，車座便會自動將人送下車?！?jù)豐田公司介紹，不同的人員綜合素質(zhì)、不同的文化背景、不同的社會環(huán)境，這款汽車是以氫為主要燃料的混合動力電池車，日本人那一套在人這里好不好用？
　　同時，將實現(xiàn)真正的零污染排放。氫燃料電池的原理是把氫輸入電池中進行燃燒發(fā)電，傳授此技的日本人還通常令人不快：他們那種優(yōu)越感、那種對他國人缺乏了解與尊重的態(tài)度，由氫和氧化合為水，總是令不同文化背景的人很不舒服。
　　作為上海卓制商務(wù)咨詢有限公司的首席咨詢師、一個在成功實踐、推廣TPM的卓越人士，最后變成純凈的水霧排出。氫燃料混合動力電池車的出現(xiàn)，馮雷先生也不例外。
　　回顧1995年，不僅可以告別內(nèi)燃發(fā)動機，馮先生在某一國際知名跨國公司任廠長，甚至連傳統(tǒng)的汽車變速箱也將成為歷史?！∝S田公司展位的工作人員告訴記者，第一次接觸5S（現(xiàn)場管理方法，這款汽車是從日本本土運送過來的，指常組織、常整頓、常清潔、常規(guī)范、常自律）、TPM。像許多企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷的一樣，目前氫燃料混合動力電池車只是一款概念車，照貓畫虎地去做，尚未形成規(guī)模生產(chǎn)。 ，之后沒多久，企業(yè)的一切又恢復(fù)老樣子，失敗使他不相信推行5S、TPM，認為是浪費時間。
　　1999年，那家跨國公司日化門的企業(yè)都在轟轟烈烈地推廣TPM，而馮先生所管轄的食品門的幾個企業(yè)都按兵不動―――不想浪費時間嘛。
　　2001年3月，馮先生調(diào)任至該跨國公司的日化門做總經(jīng)理，這下他不想做TPM也不行了，因為整個企業(yè)都正在熱火朝天地推廣TPM當(dāng)中。
　　第一次與日本來的70歲的咨詢師中鳴先生碰面，是在一個星期一一早。見面寒暄，他向中鳴先生介紹自己所帶領(lǐng)的團隊，而在制造業(yè)內(nèi)大名鼎鼎、日本設(shè)備維護協(xié)會（JIPM）、TPM的創(chuàng)始人中鳴清一先生亦隆重出場。
　　一個上午，馮雷忙得不可開交，處理電子郵件、開會，等等。中午吃飯時，在廠里、車間里轉(zhuǎn)悠了一上午的中鳴先生跑來對馮先生說：“你是一個不合格的總經(jīng)理！你的下屬經(jīng)理全都是不合格的經(jīng)理！因為我一上午都沒看到你、你的經(jīng)理到現(xiàn)場?！?
　　面對這位西裝革履、儀表整肅、卻直接鉆到機器下面搞得滿手油污的制造業(yè)前輩，馮先生試圖解釋：“我有我的工作，我一個上午忙著處理了多少e鄄mail，各種各樣的事情……”此時，他看到中鳴先生滿臉不屑，用毫不掩飾的肢體語言表達出：你什么都不懂，跟你講話，無異于對牛彈琴，我就根本不值得與你講話。
　　現(xiàn)在，馮先生當(dāng)然非常清楚為什么一定要“現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)實”，特別是經(jīng)過周六、周日兩天之后，周一，企業(yè)的管理者一定要到現(xiàn)場的原因；也理解了中鳴先生的態(tài)度：因為所有人一進豐田，周圍人都是那樣做，他也認為那樣做是天經(jīng)地義、基本常識，你不那么做，在他的文化里就認為是做企業(yè)“小兒科”，甚至不如“小兒科”。但在當(dāng)時，馮先生面對日本來的“家伙”的輕蔑態(tài)度心里著實不舒服，又發(fā)作不得，不可能趕他走，于是乎，搬出人的一套來對付―――把咨詢師先生高高掛起：說不過你不理睬你總行吧。廠長如此，那他手下那一班中層也肯定是跟著馮先生，對中鳴先生不理不睬的。
　　中鳴先生來做咨詢師純粹是退休以后的娛樂，每兩或三個月，從日本到馮先生管理的企業(yè)來一個星期。你冷淡歸你冷淡，人家老先生照樣一絲不茍地推他那一套TPM。馮先生手下的經(jīng)理不幫他做，這個老頭自有“道行”：他買堆巧克力帶在手邊，請工人幫他做事，他就給人家一塊巧克力―――慢慢，在馮雷自己還未覺察的時候，他的同事卻不斷地告訴他：變化在持續(xù)發(fā)生，工廠在不知不覺中改善―――總公司有一位區(qū)EHS經(jīng)理，每月會到馮先生的工廠來一次，每來一次都講：“哇，你的工廠變化那么大！”
　　發(fā)現(xiàn)實施TPM給自己工廠帶來好的變化，馮雷信心、興趣大增，開始拼命帶領(lǐng)全員推行TPM，企業(yè)因此而巨變：工廠于1982年建成，裝置設(shè)計能力是5萬噸／年，2000年、1200人做了4.97萬噸―――能做到這樣已經(jīng)不錯了，因為同時在1982年投產(chǎn)的同樣的裝置共有40套，當(dāng)時能開起來的也就大約一半左右。由于實施了TPM，到2004年，同樣的裝置，在沒有額外投資的情況下，只用了450人，做到12萬噸，是設(shè)計能力的2.4倍。與此同時，企業(yè)還連續(xù)獲得2個“100萬工時無損失工時事故（LTA）”金牌。

就是因為實施了TPM，馮理的在華跨國公司企業(yè)，在2001、2002、2003連續(xù)三年，每年降低生產(chǎn)成本20％，三年后的生產(chǎn)成本僅為三年前的50%。工人說：“馮總，原來，我們兩個人看1臺包裝機，忙得一塌糊涂，現(xiàn)在我一個人看3臺，咋就沒事干呢？”
　　實實在在地降低成本、給企業(yè)帶來效益，這個做企業(yè)的人當(dāng)然認可。于是，馮先生在實踐中不斷鉆研這個風(fēng)行世界的TPM。以后，又經(jīng)過在達能樂百氏10家工廠的實踐、印證，馮先生不僅成為TPM的成功實踐者，也點燃了他要推廣TPM，把自己的經(jīng)驗?zāi)脕砼c其他企業(yè)家分享，為制造業(yè)整體水平提升而做實事的理想。
　　他成功了。上海卓制商務(wù)咨詢有限公司僅僅一年來，以馮雷為首席咨詢師的團隊在全國范圍內(nèi)實施了大量的TPM項目。他們所做的為期6個月以上的5S、TPM項目達到14例，500家以上的制造業(yè)企業(yè)接受了他們的TPM培訓(xùn)。最近的一次出色表現(xiàn)是馮先生和他的咨詢師團隊在美鋁上海和渤海工廠推廣5S和TPM項目。
　　美國鋁業(yè)公司（ALCOA，以下簡稱美鋁）是世界著名的鋁業(yè)生產(chǎn)商與世界500強企業(yè)之一，也是鋁業(yè)最大的外國投資者和最大的鋁產(chǎn)品貿(mào)易伙伴。
　　美鋁上海鋁業(yè)有限公司是美鋁獨資企業(yè)，目前員工近360人。該公司是美鋁全球重要的生產(chǎn)地，產(chǎn)品主要應(yīng)用于醫(yī)藥、食品包裝、建筑建材、通訊、電氣、采暖空調(diào)等。
　　美鋁渤海有限公司是美國鋁業(yè)公司與中信集團公司共同投資的合資公司，注冊資金為18.69億元，美鋁擁有73％股權(quán)，中信擁有27％股權(quán)。該公司目前擁有冷軋軋制業(yè)務(wù)，主要生產(chǎn)鋁板帶箔、空調(diào)箔、藥用箔和家用箔等產(chǎn)品。
　　美鋁公司高層2005年底決定重點推進作為美鋁全球ABS系統(tǒng)的一個重要支柱，TPM。從2006年2月至今，上海卓制一直協(xié)助美鋁兩家工廠的TPM進程。
　　卓制所做的工作是：建立TPM示范線并推行TPM系列工具。
　　為核心團隊建立TPM理念并建立一線員工的TPM意識。
　　建立相應(yīng)合理化建議體系及相應(yīng)的獎懲制度。
　　確保示范線的成功為其他非示范線TPM的推行建立信心和鼓勵。
　　整合TPM和美鋁自己的ABS系統(tǒng)，達到全員改善和持續(xù)改善的目標(biāo)。
　　在工廠內(nèi)建立自主維護系統(tǒng)和個別改善系統(tǒng)。
　　確保示范線通過自主維護第二步的審計，啟動自主維護第三步。全工廠范圍內(nèi)所有生產(chǎn)線通過自主維護第一步審計。
　　達到的效果是：2006年下半年，美鋁集團全球軋機可靠性競賽，上海美鋁示范線1號中軋機一舉奪得了全球軋機競賽第一名。美鋁人把成就歸功于TPM活動的推廣。
　　在上海卓制的協(xié)助下，美鋁上海和渤海的TPM示范線均已成功通過3S和自主維護第一步審計，美鋁上海自主維護第二步業(yè)已通過，目前在開展第三步的活動。渤海美鋁示范線正準備自主維護第二步審計。另外，兩家工廠均有多條非示范線成功通過3S及自主維護第一步審計。
　　上海美鋁已跟上海卓制簽署二期咨詢合同，把示范線的自主維護第四步，非示范線的自主維護第三步作為下一步目標(biāo)，繼續(xù)向世界級工廠的目標(biāo)前進。

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