箱航運樞紐春蘭：從輝煌走向衰敗之謎福州市

2月21日元宵節(jié)，當月完成17.4萬標箱，“我最喜歡的春節(jié)晚會節(jié)目”評選揭曉。有細心的觀眾注意到，同比增長14%；海鐵聯(lián)運完成4196標箱，在幾年前，同比增長31%。 一是2019年福州市將著力推進國際深水大港崛起，這項評選活動是冠以“春蘭杯”的，加快推進江陰港6號~9號泊位、可門港6號、7號泊位、港12號、13號泊位，而現(xiàn)如今，推動江陰港18號、19號等2個滾裝泊位、13號ABC等3個大型化工泊位及通用泊位前期工作，春蘭不再冠名“”，形成連片規(guī)?；⒓s化經(jīng)營態(tài)勢；推進港口集疏運體系，已經(jīng)開始淡出江湖。
    1月18日，建成長平高速公路，*ST春蘭（600854）發(fā)布公告稱，加快莆炎高速（福州段）、長福高速，經(jīng)初步測算，推進港口后方鐵路項目，預(yù)計公司2007年全年凈利潤發(fā)生重大虧損。鑒于公司2005年、2006年虧損，加快推進機場二期項目前期工作，至公司2007年報披露日，力爭開通中歐（福州）班列，公司將連續(xù)三年虧損，打造海陸空立體化交通網(wǎng)，按股票上市規(guī)則，增強港口競爭力，交易所將從2007年報披露日起對公司股票實施停牌，逐步將江陰港區(qū)打造成國際集裝箱航運樞紐。 二是2019年江陰港將對標先進口岸，待交易所做出決定后公司股票將被暫停上市。
　　該公告解釋說，對接口岸單位，之所以發(fā)生重大虧損，進一步壓縮通關(guān)時長，是因為應(yīng)收賬款沒有按預(yù)期收回，減少港口收費項目，導(dǎo)致財務(wù)壞賬減值準備的計提大幅度增加；2007年對售后服務(wù)系統(tǒng)進行了重新整合，優(yōu)化口岸通關(guān)環(huán)境；協(xié)調(diào)提請出臺促進江陰港航運業(yè)發(fā)展獎勵辦法；拓展海鐵聯(lián)運功能，公司在大賣場的營業(yè)費用以及返利上升，積極探索與重慶等內(nèi)陸口岸的聯(lián)動發(fā)展，導(dǎo)致2007年第四季度銷售費用大幅上升；公司從2007年9月開始，推動江陰口岸獲批糧食、肉類口岸資質(zhì)，對經(jīng)營方式進行調(diào)整，由經(jīng)銷制改為代理制，洽談周期較長，嚴重影響了公司四季度的銷售。對此，業(yè)內(nèi)人士普遍認為，春蘭目前的虧損可能有多種原因，從連續(xù)兩年的公報內(nèi)容看，無疑與其近年來銷售渠道體系和模式的變革有一定關(guān)系。然而，作為曾經(jīng)的家電業(yè)龍頭，春蘭從輝煌走向衰敗，其深層次原因，顯然不僅僅是這些。
　　財大氣粗也有辦不成的事兒
　　“春蘭正朝著建成世界著名多元化公司的目標邁進！”打開春蘭的網(wǎng)頁，記者首先看到的，是這個十分醒目的口號。不但是多元化，而且是世界著名―――也許恰恰是這樣一個目標，把春蘭深深地拖入泥潭，而不能自拔。 
    記者曾經(jīng)和一位民營企業(yè)老總，討論過多元化與專業(yè)化的問題。這位老總說，如果我能做到GE那樣，我也會搞多元化的，關(guān)鍵是要有雄厚的資金，有技術(shù)儲備，有人才儲備，而且在開始起步時，多元化需要和主業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)度。這位老總是做齒輪的，他說他多元化的第一個目標，是搞一家像樣的鑄造廠，對內(nèi)可以降低齒輪的成本，對外可以賺取一定利潤?？吹贸鰜恚@位老總對待多元化的態(tài)度是小心翼翼的。
    春蘭的多元化，則是大張旗鼓、轟轟烈烈的。在春蘭多元化的產(chǎn)品名錄中，有空調(diào)器、壓縮機，有摩托車、發(fā)動機，有中重型卡車、電動自行車，有洗衣機、除濕機，還有電視機、高能電池等。其主營產(chǎn)品空調(diào)器，1995年榮獲統(tǒng)計頒發(fā)的“空調(diào)之王”稱號，擁有全國35%以上的空調(diào)市場。日本三洋、三菱、、都與春蘭有業(yè)務(wù)往來，每次互訪都是規(guī)格的待遇，并找上門來投資。對此，春蘭的態(tài)度是：現(xiàn)成的產(chǎn)品不需要合資，當然有更好的項目可以考慮合作。這里所謂的“更好的項目”，是指摩托車。據(jù)說，當日本人還在與春蘭商討合作空調(diào)意向時，春蘭已經(jīng)把日本的摩托車研究了個夠。很快就投資4億元，開始摩托車生產(chǎn)。到1994年年底，春蘭投資20多億元興建了年產(chǎn)100萬輛摩托車和100萬臺摩托車發(fā)動機的生產(chǎn)線，邁出了資本運作多元化經(jīng)營的第一步，并一發(fā)而不可收。 
    記得春蘭剛上摩托車的時候，記者就曾經(jīng)提出過質(zhì)疑：隔行如隔山，春蘭的資本運作多元化是否存在一定的市場風險？記者一位和春蘭很熟的同事表示，春蘭財大氣粗，辦什么事沒有不成的，春蘭上摩托車一定行。
    2005年7月18日，春蘭股份發(fā)布公告，低價出售摩托車業(yè)務(wù)，當初投資摩托車業(yè)務(wù)的623萬美元，僅換回來相當于7萬美元的資產(chǎn)。這家在1994年就通過每股8元的價格發(fā)行3000萬股募集到3億元，此后2001年又以每股19元定向發(fā)行6000萬股募集了11億元的品牌家電企業(yè)，并沒有借助資本市場的力量，實現(xiàn)建成世界著名多元化公司的目標。春蘭對摩托車的巨額投資，到頭來落了個賠本的結(jié)果。
　　高調(diào)自信也有過不去的坎兒
　　在，企業(yè)的資本運作曾經(jīng)出現(xiàn)過一種奇特的現(xiàn)象，這種奇特的現(xiàn)象被稱之為改制，或者被稱之為MBO。而企業(yè)改制能否成功，往往和各地的市場化程度有關(guān)，所以企業(yè)改制時大都持一種低調(diào)姿態(tài)，最典型的是TCL集團的李東生。應(yīng)該說，廣東的市場化程度在全國是的，但李東生在改制時仍然十分低調(diào)謹慎―――在增量資產(chǎn)上做文章，成功實施了精心設(shè)計的“阿波羅登月計劃”。作為TCL集團股份有限公司的董事長、總裁，李東生持股9756.24萬股，占流通股比4.28%，成為TCLA股最大的個人流通股東。
    春蘭的企業(yè)改制，則是高調(diào)自信、大張旗鼓的。2000年10月，春蘭董事會發(fā)出公告，宣布在不涉及國有資產(chǎn)的前提下，春蘭集團公司從近50億元的集體資產(chǎn)中切割25%，用現(xiàn)金按1∶1的比例向經(jīng)營層和萬余名員工進行量化配股。這樣的一個改制方案，不是管理層控大股，而是實行了“普惠制”。改制方案還明確規(guī)定，公司不得以包括擔保、資助、借款等在內(nèi)的任何形式幫助任何人購買公司股份。然而，改制方案一出，輿論還是為之嘩然。有人計算說，春蘭改制將一夜之間造就上千個百萬富翁、上百個千萬富翁和數(shù)個億萬富翁。在巨大的輿論壓力下，改制方案被擱淺，一直拖到2002年。江蘇很多家企業(yè)改制了，有的企業(yè)甚至進行了第二輪改制，而春蘭的改制卻無疾而終。 
    高調(diào)自信的春蘭，終于沒有邁過企業(yè)改制這道坎兒，這讓春蘭的管理層多少有些英雄氣短的感覺。以至于在后來的股權(quán)分置中，春蘭的管理層甚至不敢提出大膽的股權(quán)激勵方案，只是含糊其詞地講了一句：股權(quán)分置后，春蘭將來可能引入股票期權(quán)激勵機制。 
    春蘭的底氣開始不那么足了。由于產(chǎn)權(quán)不清晰和激勵機制不到位，春蘭團隊的骨干人員大量流失。而企業(yè)的競爭，說到底，是人才的競爭。在管理上如此，在研發(fā)上也是如此。

先發(fā)優(yōu)勢在不經(jīng)意中悄然失去 
　　如同轎車能不能進入家庭，在曾經(jīng)遇到過阻力一樣，由于限電的原因，在要不要發(fā)展家用空調(diào)，也曾有過爭議。作為空調(diào)業(yè)的先驅(qū)，春蘭對家用空調(diào)的發(fā)展功不可沒。與此同時，春蘭的先發(fā)優(yōu)勢也是十分明顯的―――
    要規(guī)模，可以說有規(guī)模。自1987年起，春蘭建立了我國首條有上百道工序的空調(diào)自動化生產(chǎn)線，建立了全國最大的空調(diào)生產(chǎn)基地，1993年年產(chǎn)空調(diào)能力達到100萬臺，成為世界空調(diào)七強之一。 
    要效率，可以說有效率。1993年春蘭實現(xiàn)工業(yè)產(chǎn)值30億元，1994年實現(xiàn)工業(yè)產(chǎn)值接近翻番，達到55億多元，年人均產(chǎn)值超過10萬元。春蘭空調(diào)從每3分鐘生產(chǎn)一臺，提高到每20秒生產(chǎn)一臺。1994年，春蘭空調(diào)曾創(chuàng)下過一個月回籠資金20億元的記錄。
    要品牌，可以說有品牌。1997年，經(jīng)統(tǒng)計評定：春蘭牌系列空調(diào)器連續(xù)八年（1990~1997）全國產(chǎn)銷量第一，累計銷量超過1000萬臺，榮獲“空調(diào)第一品牌”稱號；2001年，名牌推進授予春蘭空調(diào)“名牌產(chǎn)品”稱號；2004年，統(tǒng)計公布統(tǒng)計結(jié)果，春蘭柜式空調(diào)和窗式空調(diào)雙雙名列全國銷量第一。這是春蘭柜機、窗機連續(xù)四年銷量居全國第一。
    春蘭空調(diào)的先發(fā)優(yōu)勢，幾乎無人可比。然而，這種來之不易的先發(fā)優(yōu)勢，在不經(jīng)意中悄然失去―――上世紀90年代中后期，當空調(diào)業(yè)的第一次市場飽和期出現(xiàn)的時候，春蘭轉(zhuǎn)身去搞多元化了。而多元化涉足的幾個產(chǎn)業(yè)均無力反哺空調(diào)主業(yè)，這使得春蘭集團不再具備向春蘭空調(diào)注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的能力。儀器儀表行業(yè)的一位資深專家告訴記者，他曾經(jīng)多次去過春蘭，看到春蘭最早生產(chǎn)的壓縮機是活塞式的，而不是效率更高的蝸旋式壓縮機。從技術(shù)發(fā)展路線上說，這為后來春蘭的技術(shù)改造增加了難度，也為其他品牌的后發(fā)先至提供了機遇。 
    為了了解春蘭空調(diào)的市場銷售情況，記者特意去了大中電器北京的一家分店。一位營業(yè)員告訴記者，春蘭空調(diào)已經(jīng)停售了，因為大中電器被國美收購了，各廠家現(xiàn)在輪流盤點。當記者問到春蘭空調(diào)的銷售情況時，這位營業(yè)員誤以為記者要買空調(diào)，連忙說：“賣得還好，畢竟是老品牌了?！逼鋵?，記者心里很清楚，在目前空調(diào)市場的格中，春蘭空調(diào)的市場占有率是逐漸下降的，其銷量的增加已經(jīng)不足以達到空調(diào)行業(yè)的一般增長點。 
從大中電器回來以后，記者又上網(wǎng)查看了一下*ST春蘭的各類公告、報表――― 
　　春蘭股份調(diào)出上證180指數(shù)樣本，調(diào)整日期2006年7月3日。 
　　2007年4月27日發(fā)布的年報稱，2006年公司完成主營業(yè)務(wù)收入22.2億元，比上年同期下降31.14%；實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)利潤4.7億元，比上年同期下降8.03%，凈利潤虧損1.99億元，公司連續(xù)兩年虧損，面臨退市風險。同時發(fā)布的一季報稱，經(jīng)營情況依然不容樂觀。一季度公司實現(xiàn)凈利潤346萬元，同比上年下降77.83%。
    2007年半年報顯示，*ST春蘭洗衣機的業(yè)務(wù)收入是1967.49萬元，業(yè)務(wù)成本是3147.58萬元；壓縮機業(yè)務(wù)收入是1822.52萬元，業(yè)務(wù)成本是1970.99萬元，均處于虧損狀態(tài)。其中，洗衣機的虧損率高達59.98%。
    截至2007年9月30日，家用電器的行業(yè)地位排名顯示，在小天鵝A、ST科龍、美的電器、格力電器等16家上市公司中，*ST春蘭排名倒數(shù)第二。特別是與格力電器和美的電器相比，同樣是以空調(diào)和白色家電為主的上市公司，格力電器和美的電器2007年第三季度報表的每股利潤分別是0.91元和0.76元，而*ST春蘭的重大預(yù)虧，顯然背離了行業(yè)的景氣度。在經(jīng)歷了2005~2006年空調(diào)業(yè)的低谷之后，就在2007年空調(diào)業(yè)已全面回暖之時，春蘭這個號稱“空調(diào)之王”的龐然大物，卻轟然倒地。 
    有分析人士認為，*ST春蘭發(fā)布全年巨虧的預(yù)告，不排除有計提壞賬，為今后重組鋪路的可能性。然而在記者看來，作為空調(diào)第一品牌，春蘭原本是應(yīng)該去重組別人的，現(xiàn)在卻要等著別人來重組自己―――這真是天壤之別。在宏觀經(jīng)濟增長的背景下，*ST春蘭提供了一個從輝煌走向衰敗的案例。

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