培養(yǎng)軟著陸企業(yè)改制 為朝柴新跨越增添新動力踐行方

“預計2011年銷售柴油機18.8萬臺，對臨工人才儲備、大學生職業(yè)生涯規(guī)劃等問題進行了深入的探討。會上，同比下降15%。”2011年12月10日，付長結合公司《見學生“1236”培養(yǎng)方案》，在東風朝柴動力有限公司（以下簡稱“朝柴”）2012年商務上，并針對性地提出了要求。他指出：臨工為每一名都搭建了一個發(fā)揮最大潛力的平臺，朝柴銷售公司常務經理張勝紅表示。

　　2011年，新進大學生一定要樹立明確的見目標和遵循詳細的見計劃，商用車市場滑坡，珍惜來之不易的見機會，整車銷量下降，做好由見崗位向正式工作崗位的過渡。隨后，殃及與之配套的柴油機企業(yè)，付長從臨工“五級五通道”的晉升發(fā)展與大學生人才培養(yǎng)等方面，銷量下降成為企業(yè)常態(tài)。形勢似乎不容樂觀，與新進大學生員工進行了坦誠的溝通，但朝柴提出的2012年銷售目標又讓在場的服務商和供應商精神為之一振：整機23萬臺，并就大學生切身相關的福利薪酬等問題做了詳盡的闡述。能力薪酬與行政級別相區(qū)隔的待遇模式，銷售收入25億元。為何朝柴在市場低迷之際，保障了所有人才在臨工都能一展所長并獲得合理的回報，如此自信滿滿呢？這與朝柴近期完成的體制轉換關系密切。

　　改體制使股權多元化

　　國內柴油機企業(yè)有兩種生存模式，崗前強化培養(yǎng)制度也能實現(xiàn)人才資源的最優(yōu)配置，一種是投靠整車廠以獲得穩(wěn)定的配套關系和其他支持，這些獨具特色的培養(yǎng)模式都受到了在場新進員工（見學生）的熱烈歡迎。除此之外，缺點是企業(yè)自主度不高；一種是獨立于整車廠之外，還有來自人力資源本的相關同事，這種模式正好相反，從自身角度剖析了作為一名臨工人的成長感受，沒有資本紐帶纏繞的穩(wěn)定配套關系，從最開始入職培訓，但有時卻可左右逢源。顯然，到接受全方位的培養(yǎng)鍛煉，這兩種模式各有利弊。但令人遺憾的是，到今天獨立承擔一份責任，背靠整車廠的朝柴卻沒有發(fā)揮出前種模式的威力。

　　1993年，無時無刻不與臨工這一人生舞臺息息相關。開誠布公的談話引起了在場所有大學生的共鳴，朝陽柴油機廠以資產經營一體化的方式加入東風汽車公司，在隨后的階段性見考試中，成為東風汽車公司的全資子公司。

　　由于雙方地理位置上相距較遠，所有新進員工都將見收獲與建議呈現(xiàn)在答卷上，車型配套數(shù)量較少，東風朝柴基本保持了過去獨立發(fā)動機企業(yè)的發(fā)展模式。加入東風汽車的18年中，在東風汽車合資公司以及后期的上市過程中，東風朝柴并未被納入其中，而產品的后續(xù)又受制于整個集團公司的產品規(guī)劃。

　　而同時，國有體制也嚴重制約了東風朝柴在激勵機制和人力資源管理機制方面的創(chuàng)新和突破。最近幾年，東風朝柴各類技術、工藝人才以及熟練的操作工人流失嚴重，與激勵機制落后有直接關系。

　　隨著四缸機市場競爭的白熱化，曾經享有“輕型車第一動力”美譽的朝柴也走到一個十字路口。改還是不改？經過近兩年的艱苦努力，朝柴在2011年11月23日宣告實現(xiàn)了由國有企業(yè)到民營企業(yè)的身份轉換。

　　東風朝陽柴油機有限責任公司正式改制為東風朝柴動力有限公司。朝柴動力是由東風朝柴公司與上海鈺如企業(yè)發(fā)展有限公司、上海方緣和投資有限公司、上海智瀚商務服務有限公司共同組建的股權多元化的民營企業(yè)。新公司注冊資金3億元，承接原公司主營業(yè)務，繼續(xù)從事柴油機的研發(fā)、制造和銷售。

　　變觀念輕裝上陣

　　失去的只是鎖鏈，而獲得的是整個世界。———套用這句話形容朝柴改制似乎恰當不過。

　　據(jù)介紹，原朝柴員工共3200名，在這次改制中不僅完成了全員補償，實現(xiàn)員工利益最大化，也保障了退休員工的利益。

　　朝柴總經理趙莊表示：“對于新公司而言，轉變觀念是我們首先要做的事。4天前，我們完成了企業(yè)全員勞動合同的重新簽訂。今后我們必須改變過去人浮于事的現(xiàn)象，加強每個員工的緊迫感和危機意識。企業(yè)、經銷商、供應商、服務站要共同轉變觀念。朝柴已經變成當?shù)刈畲蟮拿駹I資本控股企業(yè)，同行業(yè)為數(shù)不多的民營資本控股企業(yè)，希望大家能夠用全新的眼光看待朝柴這個嶄新的企業(yè)。”

　　應該說，改制為朝柴提高自身管理水平、發(fā)揮員工積極性、提升經營效率創(chuàng)造了契機。新的朝柴動力產權清晰、責任明確，企業(yè)具備完全的自主規(guī)劃能力和靈活的適應能力，可以根據(jù)市場需求變化適時調整產品規(guī)劃和發(fā)展，自主規(guī)劃新產品和技術改造，加快產品結構調整的速度，更積極主動地適應市場變化。另一方面，改制將通過體制變化建立起更有利于適應企業(yè)發(fā)展的內管理機制，使職工的經驗、技能、知識、能力、貢獻等生產要素都有機會參與收入分配。

　　趙莊表示，改制后將積極發(fā)揮體制優(yōu)勢，努力進行機制創(chuàng)新，強化內管理，通過加強采購管理、三包服務、日常運營過程中的控制，嚴抓降成本工作，最終提高企業(yè)經濟效益。

　　同時，根據(jù)中期事業(yè)規(guī)劃，朝柴不僅要進一步擴大傳統(tǒng)市場的占有率，還要在工程機械、農用機械等市場上有較大突破。

　　拓市場產品為王

　　朝柴是一個有著50年歷史的老企業(yè)，車用柴油機生產經驗超過30年，是第一臺高速車用柴油機研產地，也是東風股份、合肥江汽、南京依維柯、北汽福田等國內近百家汽車廠重點配套企業(yè)。

　　經過多年的科技投入與研發(fā)能力，朝柴具備了完備的柴油機和配套試驗條件，在各項軟、硬件資源上達到了國際一流水平。2011年11月4日，朝柴技術中心被確認為第十八批享受優(yōu)惠政策的認定企業(yè)技術中心，其生產的102、3L、D、4A、燃氣系列產品全達國四標準，具備國五平臺。

　　有如此堅實的技術、市場和人才基礎，朝柴再度崛起本來就無可爭議，更何況，民營化改制后的朝柴依靠體制和機制的優(yōu)勢必將煥發(fā)出新的勃勃生機和活力。正如朝柴總經理趙莊所說：“改制是手段，不是目的。改制作為朝柴發(fā)展的重大機遇，我們要通過改制真正解放和發(fā)展生產力。”

　　改制后，民營企業(yè)靈活的機制決定了朝柴可以以更大力度投入新產品研發(fā)和市場開拓。在產品研發(fā)上，朝柴不僅將提升現(xiàn)有的102系列、3升機系列、D系列、4A系列以及燃氣系列的產品性能和穩(wěn)定性，還要著力加強6D系列和重機產品的，計劃到2015年完成全系列產品國五的。

　　值得關注的是，朝柴的6D系列將突破以輕型柴油機為主要市場的面，向以工程機械為突破口的重型柴油機進軍。據(jù)了解，6D產品采用高壓共軌+冷卻EGR（排氣再循環(huán)）+DOC（氧化型催化器）+POC（顆粒氧化型催化器）的技術路線，滿足國四排放標準并能夠升級到國五，6D系列的推出為朝柴發(fā)展創(chuàng)造了新的藍海。

　　朝柴經理、銷售公司總經理趙海港則表示，公司將采用突破自我、創(chuàng)新管理、精細營銷的全新思路，保證營銷目標的順利完成。其中，員工激勵體制和終端渠道管理將突破現(xiàn)有模式，產品重點區(qū)域市場占有率將有明顯提升，并填補小型工程機械市場占有率空白，重點開拓4D85、6D工程機械市場。

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