建特刊龍象共舞又一春：當(dāng)穩(wěn)扎穩(wěn)打的普邁遇見疾慢如仇的三一方圓集

龍象共舞又一春：當(dāng)穩(wěn)扎穩(wěn)打的普邁遇見疾慢如仇的三一

2016 年是普茨邁斯特（以下簡(jiǎn)稱普邁）并入三一的第五個(gè)年頭。五年來，第一期在《今日海陽》報(bào)原發(fā)行量的基礎(chǔ)上，普邁業(yè)務(wù)保持了良性的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，還專門加印了3.5萬份向廣大農(nóng)村員、離退休員贈(zèng)閱，盈利能力持續(xù)上升。2016 年全年，作為員春訓(xùn)的學(xué)資料。方圓集團(tuán)委接到《建特刊》后，預(yù)計(jì)銷售超過7 億歐元，及時(shí)分發(fā)到廣大員手中，在之外的全球市場(chǎng)占有率達(dá)到40%，并組織職工認(rèn)真學(xué)特刊相關(guān)內(nèi)容。第一期《建特刊》刊出關(guān)于建工作的重要論述、在校“授課”紀(jì)錄，競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步增強(qiáng)。

三一駐普邁的首席聯(lián)絡(luò)官蔣向陽表示，成為“兩學(xué)一做”的典型教材，在嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)下，并刊登了《海陽市不合格員主要表現(xiàn)33條》，普邁維持了市場(chǎng)份額，對(duì)于每位員進(jìn)行自我比照檢查的一面鏡子；同時(shí)，更為重要的是，推薦《大道之行》書籍，公司也通過內(nèi)的調(diào)整，介紹書籍內(nèi)容，進(jìn)入了一個(gè)非常好的上升通道。同時(shí)，成為員又一提升自身素質(zhì)、開展理論學(xué)、理解特色的重要教材。（本文來自方圓集團(tuán)宣傳汪新軍），經(jīng)過五年的磨合，這場(chǎng)跨國(guó)婚姻更加默契，正加速釋放1+1>2 的化學(xué)反應(yīng)。

“當(dāng)穩(wěn)扎穩(wěn)打”遇上“疾慢如仇”

龍象共舞又一春：當(dāng)穩(wěn)扎穩(wěn)打的普邁遇見疾慢如仇的三一

2012 年，三一閃電并購德國(guó)混凝土機(jī)械企業(yè)普茨邁斯特， 成就一段“龍象共舞”的佳話。并購之初，三一承諾確保普邁的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。五年來，三一從未派人去普邁參與日常經(jīng)營(yíng)，而是設(shè)置了首席聯(lián)絡(luò)官一職，在雙方之間進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)。

這種協(xié)調(diào)不管具體人事，也不管具體業(yè)務(wù)，主要集中在流程的協(xié)調(diào)上，確保雙方能夠互相理解，做好資源的整合和利用。蔣向陽在這個(gè)崗位待了四年多年， 他表示，這種方式很獨(dú)特，像這樣的管理模式他在德國(guó)還沒有見過，但對(duì)于并購后兩家公司的發(fā)展來說，卻是十分關(guān)鍵。

作為兩家企業(yè)的紐帶和橋梁，蔣向陽也深刻感受到了由于文化背景迥異，雙方融合的不易。一個(gè)典型的例子是，當(dāng)穩(wěn)扎穩(wěn)打的普邁，遇上疾慢如仇的三一， 雙方如何選擇。

龍象共舞又一春：當(dāng)穩(wěn)扎穩(wěn)打的普邁遇見疾慢如仇的三一

據(jù)蔣向陽介紹，市場(chǎng)變化迅速，企業(yè)對(duì)速度的要求十分嚴(yán)格。很多時(shí)候，企業(yè)先選擇快速進(jìn)入市場(chǎng)， 然后在過程中不斷調(diào)整內(nèi)容。工作是一邊做，一邊構(gòu)思和完善。德國(guó)企業(yè)的做法是先要有很強(qiáng)的計(jì)劃性，然后往前走。開始會(huì)比較慢，但后面就越走越穩(wěn)。

這種差異，與兩個(gè)所處的發(fā)展階段有很大關(guān)系。這種差異，也導(dǎo)致了雙方對(duì)服務(wù)成本、經(jīng)營(yíng)思路、運(yùn)營(yíng)速度的要求不一樣。因此，如何求同存異，是三一一開始就著力解決的問題。

當(dāng)矛盾產(chǎn)生時(shí)，三一選擇了尊重普邁的思路。但同時(shí)，也會(huì)通過策略和目標(biāo)的設(shè)定，引導(dǎo)和影響德國(guó)人的行為。這種引導(dǎo)起到了很好的效果，讓大家明白，無論是普邁還是德國(guó)的其他老牌企業(yè)，都需要去面對(duì)不斷變化的世界信息形勢(shì)，積極參與競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。蔣向陽表示， 現(xiàn)在普邁的管理團(tuán)隊(duì)也意識(shí)到了這個(gè)問題，他們也通過加強(qiáng)管理，讓員工有一種緊迫感，讓他們明白一味按照以前的老思路做事，是行不通的。

這家公司被人經(jīng)營(yíng)得很好

三一與普邁，一個(gè)是全球最大的混凝土機(jī)械制造企業(yè)，一個(gè)是以外全球混凝土機(jī)械第一品牌。從工業(yè)邏輯上來講，雙方合并，將創(chuàng)造一個(gè)全新的世界混凝土機(jī)械巨頭。

三一與普邁強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合

盡管如此，外界卻一直擔(dān)心這起并購會(huì)消化不良。然而，“蛇吐象”的現(xiàn)象并沒有出現(xiàn)，經(jīng)過近五年的磨合，普邁開始真正融入三一這個(gè)大家庭。兩者強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合， 通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成了很強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)，1+1>2 的化學(xué)反應(yīng)加速釋放。

專門從事德語系和亞洲并購交易諮詢的MelchersRaffel 公司認(rèn)為：“顯然這家公司（普邁）被人經(jīng)營(yíng)得很好。”

英國(guó)路透社也在報(bào)道中指出，普茨邁斯特在德國(guó)的雇傭情況一直保持穩(wěn)定，營(yíng)收增加了將近三分之一，品牌仍完好無損，且與供應(yīng)商建立的關(guān)系也絲毫未變。

三一與普邁實(shí)行雙品牌

并購以來，三一與普邁一直實(shí)行雙品牌。三一的混凝土機(jī)械產(chǎn)品主要面向市場(chǎng)，而普邁則繼續(xù)保持其在高端市場(chǎng)的地位。普邁總斯圖加特，成為了三一重工在以外的新的全球總。三一重工總裁向文波認(rèn)為，通過普邁的全球銷售渠道，三一的國(guó)際化至少要提前五年。

從產(chǎn)品上來說，普邁的產(chǎn)品相對(duì)單一。2012 年，在三一的支持下，剛完成并購的普邁，很快便收購歐洲第混凝土攪拌車以及特種攪拌設(shè)備生產(chǎn)商——IntermixGmbH 公司，進(jìn)一步豐富產(chǎn)品線。同時(shí)，越來越多的普邁產(chǎn)品，如濕噴機(jī)、混凝土皮帶輸送機(jī)、砂漿機(jī)、工業(yè)泵等，也通過三一賣到。2015 年5 月，三一全面代理普邁濕噴機(jī)，為三來新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

不僅如此，普邁與三一在人員培養(yǎng)、技術(shù)交流、商務(wù)上的合作也逐步常態(tài)化。通過雙方的深度融合，三一在技術(shù)和品質(zhì)上更上一層樓，達(dá)到和接近德國(guó)水平。同時(shí)三一利用普邁這個(gè)德國(guó)平臺(tái)，在工業(yè)4.0、智能制造等方面吸取歐洲技術(shù)， 取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。背靠實(shí)力雄厚的三一集團(tuán)， 普邁也在未來新業(yè)務(wù)的開拓上獲得了更多資金和資源支持。

與業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)相比，蔣向陽認(rèn)為，并購更重要的意義在于給了三一近距離觀察國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的機(jī)會(huì)，這對(duì)提升自身的國(guó)際化水平是十分有價(jià)值的。另外，在協(xié)同與合作中，雙方理念與文化相互碰撞影響，三一與普邁都成長(zhǎng)得更好。通過普邁，三一更直接地進(jìn)入國(guó)際大舞臺(tái)。普邁也進(jìn)入了一個(gè)非常好的上升通道。對(duì)于未來，他充滿期待。(本文來自三一重工)

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