系認(rèn)證證書(shū)三一重工“非常時(shí)刻”中聯(lián)獲

　　2009年1月15日上午8：30，中聯(lián)開(kāi)始導(dǎo)入ISO10012：2003測(cè)量管理體系，天氣寒冷異常。梁穩(wěn)根和他的團(tuán)隊(duì)從長(zhǎng)沙清楓峽附近參加早餐會(huì)歸來(lái)，2008年按照此標(biāo)準(zhǔn)要求建立了測(cè)量管理體系，穿越空曠的工廠，并將其要求融入公司的《一體化管理手冊(cè)》中。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)宣貫和內(nèi)審、管理評(píng)審，走進(jìn)各自的辦公室。郊外的樹(shù)林已變得枯瘦，中聯(lián)測(cè)量管理體系不斷改進(jìn)和完善，寒風(fēng)令甬路顯得更加漫長(zhǎng)，2008年12月，十多輛混凝土泵車(chē)在路側(cè)靜靜排開(kāi)。
　　
　　幾乎對(duì)所有企業(yè)來(lái)說(shuō)，公司通過(guò)了中啟計(jì)量體系認(rèn)證中心現(xiàn)場(chǎng)審核。　　貫徹和實(shí)施測(cè)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)，這都是個(gè)“冬天”，可進(jìn)一步夯實(shí)公司的測(cè)量管理基礎(chǔ)，三一集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)三一）也不例外。盡管創(chuàng)業(yè)近20年來(lái)，有效預(yù)防測(cè)量風(fēng)險(xiǎn)，梁穩(wěn)根對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的跌宕起伏早已司空見(jiàn)慣，保持體系持續(xù)改進(jìn)。同時(shí)，然而，還可提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在這次全球性、系統(tǒng)性的危機(jī)面前，為公司參與國(guó)內(nèi)外招標(biāo)、簽訂合同提供穩(wěn)固的計(jì)量基礎(chǔ)保證。獲得測(cè)量管理體系認(rèn)證的企業(yè)，和多數(shù)身經(jīng)百戰(zhàn)的民營(yíng)企業(yè)家一樣，在實(shí)施其他認(rèn)證時(shí)，他同樣缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)，還可免于對(duì)相關(guān)條款的審核；在一些產(chǎn)品的評(píng)價(jià)活動(dòng)中，要帶著幾分試探性鍛造自己的武器。
　　
　　就在2008年初，如名牌、免檢產(chǎn)品等活動(dòng)的評(píng)選中，梁穩(wěn)根雄心勃勃地提出了他的“千億級(jí)”，企業(yè)是否具備測(cè)量管理體系將作為一項(xiàng)重要指標(biāo)加以考慮。，即到2012年實(shí)現(xiàn)1000億元的收入，彼時(shí)，三一剛剛實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售135億元。經(jīng)濟(jì)上升期的紅火照亮了許多人的想象，即使嗅到一點(diǎn)危險(xiǎn)的苗頭，也很難想象金融海嘯會(huì)接踵而至。今日，三一仍未修改規(guī)劃，不過(guò)這條路，已艱險(xiǎn)許多。
　　
　　廣積糧
　　
　　現(xiàn)金為王是危機(jī)中顛簸不破的鐵律，三一在2008年緊鑼密鼓的縫制“棉襖”。
　　
　　“我們應(yīng)對(duì)的措施就是開(kāi)源節(jié)流，謹(jǐn)慎投資。緊縮投資范圍和投資金額，減緩?fù)顿Y速度、頻率等，通過(guò)調(diào)整投資周期、投資額度等方面來(lái)重新布”。三一集團(tuán)裁何真臨說(shuō)。
　　
　　回籠資金的一個(gè)注腳是斬?cái)嘟灰仔越鹑谫Y產(chǎn)投資，在上一輪大牛市中，三一在股票市場(chǎng)投資達(dá)數(shù)億元，有消息稱(chēng)其2008年40．37億元的利潤(rùn)中，投資性收益占了半壁江山。然而，還可提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)業(yè)企業(yè)的投資夢(mèng)在2008年猛然驚醒，到第三季度，三一集團(tuán)上市公司三一重工（600031）利潤(rùn)已經(jīng)驟降14.91%，投資收益同比減少4.15億元，在萬(wàn)科、深發(fā)展、石油等股票上浮虧嚴(yán)重。
　　
　　為了避免公司業(yè)績(jī)?cè)偈茏C券市場(chǎng)波動(dòng)影響，三一重工宣布8月底全面退出二級(jí)證券市場(chǎng)股票投資，與2008年初相比，三季度末交易性金融資產(chǎn)一下降低了98.11%。
　　
　　2008年3月，渣打銀行與三一集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，可為集團(tuán)及其成員企業(yè)提供總金額折合30億元的綜合性多幣種全球綜合授信額度，這筆資金主要幫助三一海外擴(kuò)張。
　　
　　梁穩(wěn)根還試水金融創(chuàng)新，借助融資租賃提升銷(xiāo)售，2008年8月，公司董事會(huì)審議通過(guò)了兩份融資租賃銷(xiāo)售合作議案，規(guī)模3億元。根據(jù)《關(guān)于三一重工與招銀金融租賃有限公司開(kāi)展融資租賃銷(xiāo)售合同的議案》，招銀租賃向三一重工購(gòu)買(mǎi)工程機(jī)械設(shè)備，后以融資租賃方式租賃給客戶(hù)，三一重工承擔(dān)通過(guò)融資租賃方式銷(xiāo)售的工程機(jī)械設(shè)備的回購(gòu)義務(wù)。
　　
　　在歐美工程機(jī)械行業(yè)乃至制造業(yè)主流公司，目前融資租賃銷(xiāo)售已占其銷(xiāo)售總量的60%左右?！笆澜缟显S多真正產(chǎn)業(yè)帝國(guó)同時(shí)也是金融帝國(guó)，并且具有超強(qiáng)的資本運(yùn)作能力。如日本三菱，除了實(shí)業(yè)之外還有三菱銀行，世界工程機(jī)械巨頭美國(guó)卡特彼勒公司主要利潤(rùn)來(lái)源并不是主機(jī)銷(xiāo)售收入，而是與主業(yè)相關(guān)的其他協(xié)同產(chǎn)業(yè)，尤其是融資租賃等服務(wù)業(yè)?！比患瘓F(tuán)執(zhí)行總裁向文波曾說(shuō)。
　　
　　以三一主打產(chǎn)品混凝土泵車(chē)為例，其價(jià)格一般在200～300萬(wàn)元，貴的則高達(dá)600萬(wàn)元，對(duì)于客戶(hù)而言，這可不是一個(gè)小數(shù)目，當(dāng)前銀根緊縮背景下，許多購(gòu)買(mǎi)者無(wú)法一次性支付設(shè)備價(jià)款，融資租賃即能解其燃眉之急，也能保證三一的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流入。
　　
　　2008年，三一集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入209億元，比上年增長(zhǎng)56%，完成了年度計(jì)劃的98%，另?yè)?jù)向文波介紹，目前三一已經(jīng)儲(chǔ)備了大量流動(dòng)資金，還獲得了建行139億授信。
　　
　　除了源頭活水，三一還扎緊錢(qián)袋子，制造企業(yè)普遍存在流程混亂、資源配置不合理的弊病，三一為此頭痛多年，在2008年借危機(jī)之勢(shì)大刀闊斧進(jìn)行制造系統(tǒng)的精益變革，首批啟動(dòng)了26個(gè)六西格瑪項(xiàng)目。
　　
　　多年來(lái)三一進(jìn)入的是一個(gè)毛利潤(rùn)很高、相對(duì)封閉的工程機(jī)械行業(yè)，即使內(nèi)管理相對(duì)粗放、隨意，也不會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。三一集團(tuán)總裁唐修國(guó)對(duì)此已經(jīng)有所意識(shí)：“有的行業(yè)毛利高，做得粗放，活得很輕松，但不能一味把它們視為英雄。三一不一定沒(méi)有這種成分，我們今天的成就，主要是源于當(dāng)初選擇行業(yè)的眼光和勇氣。”引入精細(xì)化管理，正是三一借危機(jī)修煉內(nèi)功的體現(xiàn)。
　　
　　反周期
　　
　　最寒冷的時(shí)刻可能仍未到來(lái)，但三一的過(guò)冬術(shù)并非一味“苦捱”。“技術(shù)最好的司機(jī)是善于彎道超車(chē)的司機(jī)”，向文波說(shuō)。
　　
　　4萬(wàn)億是股巨大的沖擊波，它所代表的政策走向甚至超過(guò)實(shí)際數(shù)字。而工程機(jī)械行業(yè)是典型的投資拉動(dòng)型產(chǎn)業(yè)，其行業(yè)周期與固定資產(chǎn)投資增速的變化密切相關(guān)?！昂沃顾娜f(wàn)億，可能最近幾年將會(huì)出臺(tái)15萬(wàn)億的基礎(chǔ)設(shè)施和安居工程的投入，這個(gè)投資力度很大”。何真臨認(rèn)為三一可以在其中分一杯羹，因?yàn)楣舅鶎俚墓こ虣C(jī)械行業(yè)既能滿足公共事業(yè)投資的需求，也可以滿足消費(fèi)增長(zhǎng)的需求。尤其是有利于緩和由于房地產(chǎn)調(diào)控帶來(lái)的水泥、混凝土機(jī)械等需求減少的不利影響。
　　
　　2008年11月，三一重工以近20億元收購(gòu)三一重機(jī)100%股權(quán)，后者的主要產(chǎn)品是挖掘機(jī)，在2005～2007年，挖掘機(jī)市場(chǎng)曾進(jìn)入高度景氣繁榮期。這一個(gè)注資行為曾屢屢被外界質(zhì)疑估值過(guò)高，但已通過(guò)股東，挖掘機(jī)產(chǎn)品是三一分享4萬(wàn)億的重要砝碼，三一方面的說(shuō)法是此項(xiàng)收購(gòu)將有利于提升三一在挖掘機(jī)械領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力，并有利于公司業(yè)務(wù)整合，避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和關(guān)聯(lián)交易。
　　
　　1000億和進(jìn)入世界500強(qiáng)的目標(biāo)，三一并非第一次提出，只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間在不斷提前。同樣有著千億級(jí)夢(mèng)想的企業(yè)都不約而同地把多元化、國(guó)際化和并購(gòu)作為必須踏過(guò)的三級(jí)臺(tái)階。對(duì)于多元化，梁穩(wěn)根思路清晰，三一要走相關(guān)多元化的道路，即從建筑機(jī)械向挖掘機(jī)械、樁工機(jī)械、煤炭機(jī)械、港口機(jī)械等相關(guān)領(lǐng)域發(fā)展，而這些產(chǎn)品的核心技術(shù)都是三一非常熟悉的液壓系統(tǒng)和電子控制系統(tǒng)。挖掘機(jī)領(lǐng)域是其邁得較快的一步。
　　
　　也是國(guó)際工程巨頭的競(jìng)技熱土，在這些新領(lǐng)域，三一將和國(guó)際對(duì)手再次正面交鋒。事實(shí)上，行業(yè)內(nèi)的數(shù)家國(guó)有企業(yè)都曾在挖掘機(jī)產(chǎn)品上有所積累，后來(lái)與外方合資，由于利潤(rùn)不斷攤薄，無(wú)力追加投資，外方逐漸侵蝕股份，從合資者變?yōu)榭毓烧?，?dǎo)致企業(yè)只占有國(guó)內(nèi)挖掘機(jī)市場(chǎng)不到10%的份額。2009年是天戰(zhàn)的一年，三一與國(guó)際對(duì)手的對(duì)抗也必然激烈。
　　
　　2006年底，三一重工就曾投資6000萬(wàn)美元，于印度設(shè)立產(chǎn)業(yè)園，后又在美國(guó)佐治亞州征地220英畝，投資6000萬(wàn)美元設(shè)立研發(fā)、制造中心，計(jì)劃5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)5億美元產(chǎn)能。2007年集團(tuán)在香港設(shè)立全資子公司三一國(guó)際發(fā)展有限公司，作為其海外投資的主要運(yùn)作平臺(tái)。在2008年的最后幾天，發(fā)改委核準(zhǔn)三一重工在德國(guó)研發(fā)中心和機(jī)械制造基地，總投資為1億歐元。弱市之下，其“逆勢(shì)而為”令人矚目。
　　
　　“2012年海外市場(chǎng)要占35%～40%的比重?！毕蛭牟ㄕJ(rèn)為，三一現(xiàn)已進(jìn)入國(guó)際化的關(guān)鍵階段，“三一的國(guó)際化，就是要用三一的優(yōu)勢(shì)資源到異國(guó)他鄉(xiāng)整合別人的資源，用國(guó)際化的資源提升國(guó)際化的三一！”
　　
　　目前國(guó)內(nèi)工程機(jī)械企業(yè)中“出?！钡牟⒉欢啵坏摹巴切值堋敝新?lián)重科幾乎與他同時(shí)邁出海外擴(kuò)張步伐。只是雙方路徑迥然不同，2008年6月，中聯(lián)重科聯(lián)合弘毅投資、曼達(dá)林基金和高盛集團(tuán)收購(gòu)世界混凝土機(jī)械制造商之一的意大利CIFA100%的股權(quán)，三一在這場(chǎng)競(jìng)購(gòu)戰(zhàn)中悄然身退。在三一的發(fā)展史上，成功的并購(gòu)案屈指可數(shù)，它始終以滾動(dòng)發(fā)展為基點(diǎn)，如果全行業(yè)不能走出景氣周期，2009年它是否會(huì)調(diào)整策略，尋找抄底機(jī)會(huì)，是一個(gè)懸念。
　　
　　大嗓門(mén)
　　
　　三一是沉穩(wěn)的工程機(jī)械行業(yè)中的一條鯰魚(yú)，常常攪得水花翻騰，梁穩(wěn)根本人低調(diào)的風(fēng)格與企業(yè)張揚(yáng)的氣質(zhì)鮮明對(duì)比。在這個(gè)多數(shù)企業(yè)噤若寒蟬的冬天，三一仍然不時(shí)振臂高呼，實(shí)際上，“聲音”幾乎已經(jīng)可視為三一近年來(lái)的重要。
　　
　　一家銷(xiāo)售過(guò)百億的公司，董事長(zhǎng)的年薪是多少？梁穩(wěn)根的答案是1元。當(dāng)然，這只是他2009年的薪水。
　　
　　在1月14日三一重工控股方三一集團(tuán)董事年會(huì)上，梁穩(wěn)根與公司高管唐修國(guó)、向文波、易小剛等董事研討“過(guò)冬”模式，據(jù)說(shuō)梁鄭重提出自己只領(lǐng)1元的申請(qǐng)，之后全體董事和高管也提出了降薪申請(qǐng)。
　　
　　而在此之前，據(jù)其人力資源總總監(jiān)張科透露，已有約5000名普通員工向公司提交了自愿降薪申請(qǐng)，公司表示將不予接受。公司將把這些人的名單存檔永久保存并向他們表示誠(chéng)摯的感謝。當(dāng)然，這一幕中是否有導(dǎo)演成分頗值得推敲。
　　
　　向文波稱(chēng)公司不會(huì)采取“待崗”、“休長(zhǎng)假”等變相裁員方式，目前鼓勵(lì)員工“帶薪休假”，因?yàn)橹坝性S多員工積累了假期未休。要考慮普通員工的利益與承受能力，保證員工的基本生活。年收入10萬(wàn)元以下的普通員工不降薪，而高管人員則是在不影響生活的情況下自動(dòng)降薪，他還宣布將新招收1000名研究生充實(shí)研發(fā)力量。
　　
　　危機(jī)時(shí)期的人力資源策略是關(guān)鍵一環(huán)，稍有不慎就可能招來(lái)詬病重重。三一似乎已把握其中之道，其有一番精巧的設(shè)計(jì)，三一普通員工的年終獎(jiǎng)將在2008年基礎(chǔ)上有不同程度下調(diào)，而員工也可以選擇適當(dāng)放棄年終獎(jiǎng)。減少的年終獎(jiǎng)將當(dāng)作員工借給公司的發(fā)展資金，到公司實(shí)現(xiàn)一千億時(shí)，三一將設(shè)立“千億特別獎(jiǎng)”，對(duì)員工進(jìn)行十倍的獎(jiǎng)勵(lì)。
　　
　　據(jù)說(shuō)，到三一實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售一千億時(shí)，公司將多拿出近5億元，獎(jiǎng)勵(lì)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中為公司發(fā)展作出特別貢獻(xiàn)的員工。集團(tuán)將在春節(jié)后印發(fā)感謝函，發(fā)放到員工手中。而公司銷(xiāo)售過(guò)千億時(shí)，只要員工仍在三一工作，就可憑“感謝函”獲得獎(jiǎng)金。
　　
　　這一策略非但不會(huì)造成“大難來(lái)時(shí)各自飛”的感覺(jué)，反而將各方都牽引到一戰(zhàn)車(chē)上。“越是在困難的時(shí)候，越是要抱團(tuán)取暖，共度時(shí)艱?！毕蛭牟ㄕf(shuō)。
　　
　　這是個(gè)不斷宣示自己道德感的企業(yè)，類(lèi)似記錄可以拉得很長(zhǎng)，從股改第一到炮轟徐工改制，不僅在行業(yè)內(nèi)，甚至在的重要節(jié)點(diǎn)，都留下了自己的印記。
　　
　　“公司明年繼續(xù)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的目標(biāo)不會(huì)改變，將采取‘攻守兼?zhèn)洹牟呗?，繼續(xù)堅(jiān)定走出去，深化企業(yè)并購(gòu)與融資工作。”向文波不改。
　　
　　2009年經(jīng)濟(jì)預(yù)期仍晦暗不明，三一能否在這個(gè)冬天實(shí)現(xiàn)自己的攻守兼?zhèn)?，尚遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到下結(jié)論的時(shí)候。