經(jīng)理李殿和中聯(lián)重科的國(guó)際化之路山推國(guó)

“誰(shuí)在國(guó)際市場(chǎng)上做得好，同時(shí)李殿和經(jīng)理就山推近年來(lái)海外市場(chǎng)拓展做了一個(gè)詳細(xì)的闡述，誰(shuí)就是老大”。這是中聯(lián)重科創(chuàng)始人詹純新談到工程機(jī)械企業(yè)如何做大做強(qiáng)時(shí)的觀(guān)點(diǎn)。基于這樣的理念，并向我們?cè)敿?xì)敘述了山推股份未來(lái)在海外市場(chǎng)的一些舉措。同時(shí)李殿和經(jīng)理還告訴我們，這家國(guó)內(nèi)工程機(jī)械三巨頭之一的企業(yè)四年前成功并購(gòu)在全球混凝土工程機(jī)械中排名第三的意大利 CIFA 。由此成為國(guó)內(nèi)第一家邁出海外并購(gòu)第一步的工程機(jī)械企業(yè)，未來(lái)幾年，并率先敲開(kāi)了歐洲市場(chǎng)的大門(mén)。

　　四年過(guò)去，未來(lái)幾年，中聯(lián)重科順利度過(guò)了海外并購(gòu)之后最艱難的文化融合期與業(yè)務(wù)整合期，山推將投入更大精力深耕國(guó)際市場(chǎng)，不但贏得了 CIFA 頂尖的技術(shù)與工藝，力爭(zhēng)將山推打造成為一家真正具有國(guó)際化影響力的企業(yè)。稍后路面機(jī)械網(wǎng)將為您帶來(lái)更多采訪(fǎng)內(nèi)容，也贏得了遍布全球的海外市場(chǎng)。并成功探索出一條具有開(kāi)創(chuàng)性的國(guó)際化之路，敬請(qǐng)期待。，為工程機(jī)械企業(yè)的出海樹(shù)立了典型標(biāo)桿。

　　在企業(yè)頻頻折戟于海外并購(gòu)之時(shí)， “摸著石頭出海”的中聯(lián)重科為何能第一次就取得成功？

　　從高度提前布國(guó)際化

　　一家企業(yè)要做大做強(qiáng)，無(wú)非有兩個(gè)模式，一是靠自身內(nèi)源式成長(zhǎng)，二是通過(guò)并購(gòu)跨越式發(fā)展，中聯(lián)重科采取了后一種模式。第一次出海就旗開(kāi)得勝，中聯(lián)重科靠的不是運(yùn)氣，而是得益于公司從高度上對(duì)國(guó)際化由來(lái)已久的布。

　　中聯(lián)重科前身是長(zhǎng)沙機(jī)械研究院，這家研究院是工程機(jī)械技術(shù)的發(fā)源地和標(biāo)準(zhǔn)的制訂者。于 1992 年并靠著當(dāng)初 50 萬(wàn)元借款起家的中聯(lián)重科，從白手起家的第一天起就懷著產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)的雄心大志，立下了“產(chǎn)業(yè)化、科技化、全球化”的宏大，立志要在工程機(jī)械領(lǐng)域趟出一條“科技產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)科技化、企業(yè)全球化”的發(fā)展道路。

　　在創(chuàng)始人詹純新看來(lái)，中聯(lián)重科不僅僅在于把研究院深厚的技術(shù)底蘊(yùn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，去做大一個(gè)企業(yè)，更重要的是要把一個(gè)級(jí)研究院帶入了市場(chǎng)，引領(lǐng)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步，并在全球化競(jìng)爭(zhēng)中引導(dǎo)行業(yè)去維護(hù)著的尊嚴(yán)和利益。

　　從這個(gè)意義上說(shuō)，最初的定位已決定了日后的中聯(lián)能走多遠(yuǎn)，也注定了中聯(lián)重科多年后必然登上國(guó)際化的大舞臺(tái)。

　　有了這個(gè)思想后，中聯(lián)在發(fā)展過(guò)程中自始至終將并購(gòu)當(dāng)作其發(fā)展的主旋律，國(guó)際化之前就已并購(gòu)不少企業(yè)。 2001 年以來(lái)耗資共 4 億元，完成了不下十次并購(gòu)，其中既有英國(guó)保路捷這樣的國(guó)際公司，也有湖南機(jī)床廠(chǎng)、陜西新黃工機(jī)械有限責(zé)任公司這樣的地方國(guó)有企業(yè)。

　　正是這樣連續(xù)多年的連環(huán)收購(gòu)，使中聯(lián)重科成為目前國(guó)內(nèi)產(chǎn)品鏈最為完整的工程機(jī)械企業(yè)。詹純新每年要看很多企業(yè)，他稱(chēng)此為“核裂變”。“隨著我的產(chǎn)業(yè)做大以后，需要另外一個(gè)個(gè)產(chǎn)業(yè)了，因?yàn)檫@一分也是屬于我的一個(gè)商業(yè)鏈，有并購(gòu)機(jī)會(huì)了當(dāng)然就水到渠成了。”

　　思想高度決定了企業(yè)發(fā)展的高度，但并非每一家企業(yè)都有這樣的前瞻性。以同處一城的三一重工為例，公司多年前就一直孤身前行，強(qiáng)調(diào)自主研發(fā)，滾動(dòng)發(fā)展。三一重工總裁向文波 2004 年甚至一度辭去總裁職務(wù)，組建了并購(gòu)， 但并購(gòu)之路走得并不順利，最終三一創(chuàng)始人梁穩(wěn)根只得在關(guān)鍵時(shí)刻收兵。

　　梁穩(wěn)根曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，房地產(chǎn)和并購(gòu)與的關(guān)聯(lián)度太大，市場(chǎng)化程度低，三一不愿意做這樣的灰色交易。直到中聯(lián)重科 2008 年正式進(jìn)行海外并購(gòu)，三一重工在國(guó)際化的道路上仍堅(jiān)定地采取自主建廠(chǎng)的模式。直到 2012 年，三一重工收購(gòu)“大象”。

　　并購(gòu) CIFA 邁出國(guó)際化第一步

　　中聯(lián)重科多年的布終于在 2008 年有了質(zhì)的飛躍。時(shí)間倒回至 2008 年。那一年，意大利 CIFA 這家擁有 80 年技術(shù)沉淀的世界頂級(jí)混凝土機(jī)械公司萌生了業(yè)務(wù)合并之意。

　　CIFA 是一家于 1928 年的家族企業(yè)，主營(yíng)產(chǎn)品包括混凝土攪拌站、運(yùn)輸車(chē)和混凝土泵等， 2007 年的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了 4.7 億美元，主要業(yè)務(wù)分布在意大利和歐洲。當(dāng)時(shí)其混凝土攪拌車(chē)和混凝土泵送機(jī)械車(chē)在意大利分別擁有 80% 和 70% 的市場(chǎng)份額，在西歐有 23% 和 20% 的市場(chǎng)份額，東歐有 15% 和 20% 的市場(chǎng)份額。

　　作為國(guó)際一流的混凝土機(jī)械制造商， CIFA 擁有知名的品牌，全球化的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，領(lǐng)先的技術(shù)工藝，優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量，完善的售后服務(wù)。與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比， CIFA 是唯一一家能夠全面提供各類(lèi)混凝土設(shè)備的提供商。

　　盡管 CIFA 的財(cái)務(wù)狀況和盈利水平一直不錯(cuò)，業(yè)績(jī)也連續(xù)多年保持 25% 以上的增長(zhǎng)，但作為單一產(chǎn)品的龍頭， CIFA 希望能跟一家產(chǎn)品線(xiàn)更廣泛的企業(yè)合作，以獲得更大的發(fā)展。

　　蓄勢(shì)待發(fā)的中聯(lián)重科恰好具備了這樣的條件。多年前就有意“走出去”的中聯(lián)重科獲知這一消息后，立即著手準(zhǔn)備并購(gòu)，并聘請(qǐng)了國(guó)際知名投行財(cái)務(wù)顧問(wèn)。但并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)激烈 ，全球范圍內(nèi)二十多家機(jī)構(gòu)參與項(xiàng)目的爭(zhēng)奪。

　　最后，國(guó)內(nèi)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成處于同城的三一重工，泵車(chē)當(dāng)時(shí)也是三一的重要業(yè)務(wù)，一場(chǎng)爭(zhēng)奪 CIFA 的“泵車(chē)之戰(zhàn)”也由此在兩家企業(yè)間展開(kāi)。最終，中聯(lián)重科聯(lián)手弘毅投資、高盛和曼達(dá)林基金，以總額 5.11 億歐元全資收購(gòu) CIFA ，中聯(lián)占股 60% ，率先打開(kāi)了歐洲市場(chǎng)的大門(mén)。

　　中聯(lián)獲勝的原因主要有兩個(gè)，一是率先獲得“路條”；二是文化理念上更受 CIFA 鐘愛(ài)。

　　所謂“路條”，與發(fā)改委 2009 年 6 月發(fā)布的一則《關(guān)于完善境外投資項(xiàng)目管理有關(guān)問(wèn)題的通知》有關(guān)，要求“有關(guān)企業(yè)在項(xiàng)目對(duì)外開(kāi)展實(shí)質(zhì)性工作之前，即境外收購(gòu)項(xiàng)目在對(duì)外簽署約束性協(xié)議、提出約束性報(bào)價(jià)及向?qū)Ψ剑ǖ貐^(qū)）審查門(mén)提出申請(qǐng)之前，境外競(jìng)標(biāo)項(xiàng)目在對(duì)外正式投標(biāo)之前，應(yīng)向發(fā)展委報(bào)送項(xiàng)目信息報(bào)告，并抄報(bào)行業(yè)管理門(mén)。”

　　“路條”的出臺(tái)有兩個(gè)初衷，一是為幫助企業(yè)規(guī)避海外投資風(fēng)險(xiǎn)；二是為避免同一個(gè)項(xiàng)目多家企業(yè)爭(zhēng)奪從而惡意抬升價(jià)格，損害利益。按慣例，同一海外項(xiàng)目若有一家企業(yè)率先獲得“路條”，其他企業(yè)幾乎再難拿到。

　　談判時(shí)，中聯(lián)重科從自身企業(yè)文化出發(fā)，向 CIFA 作出了“ 123 ”承諾：“ 1 ”是中聯(lián)和 CIFA 是一個(gè)家庭；“ 2 ”是兩個(gè)品牌，即中聯(lián)和 CIFA 同時(shí)存在；“ 3 ”是三個(gè)基本原則，即保持 CIFA 管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，保持 CIFA 公司獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)，兩家企業(yè)在全球市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)資源共享。這使 CIFA 對(duì)中聯(lián)文化有了更多認(rèn)同。

　　據(jù)記者了解，當(dāng)時(shí)沒(méi)拿到“路條”的三一并未主動(dòng)退出，且參與了報(bào)價(jià)，報(bào)出的價(jià)格也比中聯(lián)高出許多，但 CIFA 并未動(dòng)心。原因在于，當(dāng)時(shí) CIFA 的管理層持有股權(quán)，他們本著對(duì)公司負(fù)責(zé)任的態(tài)度，認(rèn)為當(dāng)時(shí)三一的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念不符合其全球化布和國(guó)際化。與價(jià)格相比，他們更看重并購(gòu)企業(yè)的綜合實(shí)力。

　　之后，三一向中聯(lián)提出，愿以 1 億歐元為代價(jià)，購(gòu)買(mǎi)中聯(lián)的并購(gòu)資格，在該要求未獲同意后，三一又趕在競(jìng)標(biāo)前連續(xù)給中聯(lián)發(fā)送多封信函，希望借中聯(lián)介入該項(xiàng)目，雙方進(jìn)行聯(lián)合收購(gòu)。據(jù)相關(guān)報(bào)道，中聯(lián)方面當(dāng)時(shí)沒(méi)有斷然拒絕三一聯(lián)合收購(gòu) CIFA 的要求，雙方還就此進(jìn)行過(guò)協(xié)商，但最終沒(méi)有談攏。

　　兩年后的 2010 年 11 月，三一重工總裁向文波與中聯(lián)重科裁郭學(xué)紅就并購(gòu) CIFA 的價(jià)格是否偏高公生口角。向文波率先提及中聯(lián)當(dāng)年并購(gòu) CIFA 價(jià)格過(guò)高，郭學(xué)紅回?fù)魰r(shí)爆出當(dāng)年三一出價(jià)更高并試圖以一億歐元買(mǎi)斷中聯(lián)并購(gòu)資格的內(nèi)幕。向文波事后給中聯(lián)寫(xiě)了一封道歉信，風(fēng)波才得以平息。

　　此后幾年，三一在國(guó)際化路線(xiàn)上采取海外建廠(chǎng)的模式，中聯(lián)則在完成首單海外并購(gòu)后開(kāi)始了大刀闊斧的跨國(guó)文化融合與業(yè)務(wù)整合之路。

　　三年后國(guó)際化修成正果

　　弘毅投資總裁趙令歡談到收購(gòu) CIFA 時(shí)說(shuō)過(guò)，成功簽訂海外并購(gòu)協(xié)議只是長(zhǎng)征第一步，重要的是如何經(jīng)歷“三年之痛”，和如何渡過(guò)“七年之癢”。

　　事實(shí)上，企業(yè)海外并購(gòu)失敗的例子比比皆是，而成功者卻鳳毛麟角。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其如此。文化沖突是海外收購(gòu)后的最大難題。著名的“定律”就這樣揭示出企業(yè)文化的差異在并購(gòu)中的阻隔：“ 70% 的企業(yè)并購(gòu)會(huì)因?yàn)榉N種原因失敗，而其中 70% 失敗于并購(gòu)后的公司文化整合。”

　　這個(gè)時(shí)候，中聯(lián)重科多年來(lái)積淀的以“至誠(chéng)無(wú)息，博厚悠遠(yuǎn)”為核心理念的企業(yè)文化顯現(xiàn)出了強(qiáng)大的作用。中聯(lián)一直認(rèn)為，“至誠(chéng)”，就是要樹(shù)立正確的市場(chǎng)“義利”觀(guān)，奉行“產(chǎn)品等于人品，質(zhì)量等于道德”的原則，將企業(yè)利益和社會(huì)責(zé)任結(jié)合起來(lái)，合理兼顧、集體和個(gè)人利益。

　　在該核心理念統(tǒng)領(lǐng)下，中聯(lián)又形成了“一元、二維、三綱、四德、五常、六勤、七能、八品”的文化體系。這些帶有強(qiáng)烈東方色彩的文化在中聯(lián)與 CIFA 的文化整合上發(fā)揮了意想不到的作用。

　　中聯(lián)先是通過(guò)引進(jìn)共同投資人形成“文化緩沖地帶”，用 40% 的股權(quán)空間換取三年的整合時(shí)間，從而使兩家存在巨大文化差異的企業(yè)可以漸進(jìn)地、有序地在磨合中融合，在融合中整合。

　　在這幾個(gè)共同投資人中，弘毅投資是最早的本土基金之一，其掌門(mén)人趙令歡是聯(lián)想收購(gòu)整合 IBM 的操刀人之一；高盛作為全球最大的投資銀行，在投資管理方面經(jīng)豐富，資源很多；而曼達(dá)林則是有中意兩國(guó)背景的意大利本土基金，這樣的組合既熟悉和意大利文化，又具有國(guó)際視野，可在融合前期有效緩沖文化和理念的沖突。

　　一位 QFII 人士曾用“優(yōu)雅的結(jié)構(gòu)”來(lái)形容詹純新這個(gè)布，認(rèn)為其“充分展示了詹純新先生的智慧和謀略，將收益則放大到整個(gè)企業(yè)，充分的調(diào)動(dòng)和利用了各種資源”。

　　與此同時(shí)，中聯(lián)一改其他企業(yè)對(duì)被并購(gòu)重組企業(yè)大換血、大甩賣(mài)的休克模式，不斷消解“并購(gòu)后遺癥”，使并購(gòu)方與被并購(gòu)方、當(dāng)?shù)貙?shí)現(xiàn)了最大化的效益共贏。

　　業(yè)務(wù)方面，中聯(lián)非常注重技術(shù)的融合，據(jù)中聯(lián)裁何文進(jìn)介紹，中聯(lián)收購(gòu)后將原來(lái)的混凝土公司與 CIFA 合并國(guó)際公司，雙方的研發(fā)團(tuán)隊(duì)合并，讓 CIFA 研發(fā)總監(jiān)擔(dān)任國(guó)際公司一把手。

　　并購(gòu)三年后，詹純新談起當(dāng)初的并購(gòu)時(shí)仍感嘆：“事實(shí)證明，中聯(lián)重科當(dāng)時(shí)并購(gòu) CIFA 是多么地明智”。這樁當(dāng)時(shí)在全球范圍內(nèi)引起轟動(dòng)也有過(guò)爭(zhēng)議的海外并購(gòu)，終于以事實(shí)向外界給出了答案。

　　“目前來(lái)看， CIFA 結(jié)合了國(guó)內(nèi)低成本和高性?xún)r(jià)比的制造優(yōu)勢(shì)，而中聯(lián)得到了 CIFA 先進(jìn)的技術(shù)和工藝，并充分利用其海外網(wǎng)絡(luò)獲得更好的采購(gòu)渠道，使產(chǎn)品成本降低，合同靈活性增強(qiáng)。”何文進(jìn)表示。

　　中聯(lián)因此贏得的榮譽(yù)不計(jì)其數(shù)。 2011 年 1 月，詹純新獲得由意大利總統(tǒng)納波利塔諾親自頒發(fā)的“ 2010 年度萊昂納多國(guó)際獎(jiǎng)”，表彰他在中意經(jīng)濟(jì)合作中做出的重要貢獻(xiàn)，這也是企業(yè)家首次獲得這一國(guó)際獎(jiǎng)項(xiàng)。此后不久，詹純新受邀到哈佛大學(xué)進(jìn)行專(zhuān)題演講， 2011 年又被評(píng)為“ CCTV 經(jīng)濟(jì)年度人物”。

　　而中聯(lián)并購(gòu)后推出的一款融中聯(lián)和 CIFA 兩個(gè)品牌技術(shù)之長(zhǎng)的新一代混凝土泵車(chē)還一度獲得工程機(jī)械行業(yè)的獎(jiǎng)項(xiàng)“金手指”獎(jiǎng)。

　　在哈佛演講中，詹純新用“包容、共享、責(zé)任”三個(gè)詞概括企業(yè)海外并購(gòu)的體會(huì)，并結(jié)合中聯(lián)與 CIFA 在融合過(guò)程中發(fā)生的故事，對(duì)此作了闡述。

　　他認(rèn)為，包容就是尊重、理解和主動(dòng)適應(yīng)。中西方文化差異會(huì)成為企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的障礙 , 清除障礙最需要的是包容。共享意味著坦誠(chéng)和，合作與共贏。國(guó)際化不是經(jīng)濟(jì)殖民，不是文化殖民，而是要在共同的愿景下建立共同的利益體，實(shí)現(xiàn)共同的發(fā)展。責(zé)任意味著企業(yè)在國(guó)際化中，要在當(dāng)?shù)刈鲆粋€(gè)好的企業(yè)公民，要在企業(yè)承擔(dān)應(yīng)盡的責(zé)任。

　　“包容、共享、責(zé)任，實(shí)質(zhì)上是一種放低自己、成就他人的胸懷。企業(yè)的國(guó)際化，需要有這種胸襟，這正是融入國(guó)際的新姿態(tài)。”詹純新此言贏得了聽(tīng)眾熱烈而持久的掌聲。

　　國(guó)際化新征程

　　經(jīng)歷 20 年發(fā)展，有著 10 多年企業(yè)收購(gòu)歷史，又在海外并購(gòu)浪潮中成功博擊了四年的中聯(lián)重科無(wú)疑已迎來(lái)了國(guó)際化的新征程。穩(wěn)步推進(jìn)海外并購(gòu)的同時(shí)，中聯(lián)還進(jìn)一步擴(kuò)大了國(guó)際化的內(nèi)涵，將目光投向注國(guó)際資本市場(chǎng)，并從國(guó)際市場(chǎng)上融資發(fā)債。

　　繼 2010 年年底發(fā)行 H 股成功募集 150 億元港幣之后，今年 3 月 28 日，中聯(lián)重科又以 6.875% 的低票息成功發(fā)行 4 億美元 5 年期債券。

　　此次美元債發(fā)行成功，標(biāo)志著中聯(lián)已真正邁進(jìn)國(guó)際資本市場(chǎng)，并改變了國(guó)際債券市場(chǎng)非央企企業(yè)長(zhǎng)期受困于高息債的面。

　　據(jù)中聯(lián)債券承銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)介紹，由于對(duì)經(jīng)濟(jì)前景不確定性的預(yù)期，國(guó)際債券市場(chǎng)投資者變得十分謹(jǐn)慎，中聯(lián) 5 年期投資級(jí)別美元債能夠受到國(guó)際投資者追捧，主要得益于公司的穩(wěn)健增長(zhǎng)和優(yōu)秀的財(cái)務(wù)指標(biāo)，是國(guó)際投資者對(duì)中聯(lián)重科管理團(tuán)隊(duì)和企業(yè)信用的高度認(rèn)同，也為國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際資本市場(chǎng)樹(shù)立了新標(biāo)桿。

　　按“十二五”規(guī)劃，到 2015 年我國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的銷(xiāo)售規(guī)模將達(dá)到 9000 億元。商務(wù)長(zhǎng)陳德銘不久前在全國(guó)商務(wù)工作會(huì)議上也表示，將“鼓勵(lì)有實(shí)力的企業(yè)在全球范圍內(nèi)投資并購(gòu)、整合資源，培育國(guó)際知名品牌。”

　　普華永道的報(bào)告顯示， 2011 年企業(yè)海外并購(gòu)交易數(shù)量和金額均創(chuàng)紀(jì)錄，交易數(shù)量 207 宗，金額達(dá) 429 億美元，進(jìn)入 2012 年，企業(yè)并購(gòu)勢(shì)頭將更加猛烈。從爭(zhēng)奪國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，到角逐海外并購(gòu)，工程機(jī)械行業(yè)近年也是漸入佳境，越走路子越寬。

　　工程機(jī)械行業(yè)未來(lái)廣闊的空間，國(guó)內(nèi)有關(guān)的激勵(lì)，都召喚著中聯(lián)重科要在新的征程中不遺余力地繼續(xù)深耕國(guó)際化。圍繞國(guó)際化，中聯(lián)提出了“融合創(chuàng)新，全球市場(chǎng)”這一獨(dú)特的發(fā)展模式，并確立“核裂變”。

　　“中聯(lián)正推進(jìn)以‘企業(yè)主體中間裂變，產(chǎn)業(yè)鏈上下延伸’為核心內(nèi)涵的‘核裂變’。 力爭(zhēng)在 2015 年，實(shí)現(xiàn) 30% 的產(chǎn)品以自主品牌銷(xiāo)往海外，實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)、市場(chǎng)、品牌、資本與國(guó)際的全面對(duì)接，進(jìn)入全球工程機(jī)械行業(yè)的前三名。”中聯(lián)重科董事長(zhǎng)詹純新表示。

標(biāo)簽：中聯(lián)重科