車丨三一專訪：“數(shù)字紅利”已來中聯(lián)重

2018年，作為全國代表的三一集團梁穩(wěn)根董事長，在全國兩會期間向媒體表示：三一集團接下來的競爭力主要靠數(shù)字化轉(zhuǎn)型，成功了就會“翻身”，不成功就會“翻船”。三年過去，為了了解三一數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進展，《企業(yè)管理》雜志記者采訪了三一集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型“燈塔工廠”負責人——三一集團總裁助理、三一重工泵送事業(yè)泵送公司（簡稱三一泵送）經(jīng)理蔣慶彬。以下為訪談全文：

△蔣慶彬

01 重工制造業(yè)走到“分水嶺”

記者：為推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，三一于2019年投入近百億元進行智能制造升級，可謂不惜血本。這種轉(zhuǎn)型的動力來自哪里？

蔣慶彬：2018年，作為全國代表的梁穩(wěn)根董事長在全國兩會期間表示，三一集團接下來的競爭力主要靠數(shù)字化轉(zhuǎn)型，成功了就會“翻身”，不成功就會“翻船”?；谖覀兊睦斫夂腕w會，這句話的背景就是傳統(tǒng)的重工制造業(yè)已經(jīng)到了一個“分水嶺”，可從這幾點看。

?? 第一，智能改造成本在下降，人工成本在上升。近年來，工程機械行業(yè)的人工成本上升非常明顯，比如幾年前員工月收入3000～4000元不算低，現(xiàn)在一個焊接工人月收入1萬多元，低的也有9000元左右。但自動化、智能化設備采購成本也下降得非?？臁?/p>

2011年以前，購買一臺焊接機器人最少需要80多萬元，現(xiàn)在購買一臺焊接機器人只需二三十萬元。我們購買一臺機器人一年多的時間就可收回投資。人口紅利在逐漸消失，機器的紅利卻慢慢到來。

?? 第二，機器的技能在提升。幾年前的機器人技能并不高，人能干的，機器人未必能干，但隨著科技的發(fā)展，現(xiàn)在有些工作，人能干的機器人能干，人不能干的機器人也能干。

比如6軸的焊接機器人現(xiàn)在很普遍，人工能焊的地方它能焊，人工焊不到的地方它也能焊。再說，技能再好的操作人員，總會因情緒、身體狀況等因素導致發(fā)揮不穩(wěn)定，但機器人的技能就非常穩(wěn)定。

?? 第三，穿越行業(yè)周期勢在必行。工程機械行業(yè)周期性強，大約5年一個周期，這個行業(yè)的管理者都在思考怎么抗周期。如果在一個周期內(nèi)市場對產(chǎn)品的需求出現(xiàn)大起或大落，是最不利于產(chǎn)品成本控制和質(zhì)量控制的。

比如在一個周期的波峰，企業(yè)招了很多人，一旦市場需求下滑至波谷，企業(yè)減人也不行，因為下一周期再出現(xiàn)波峰，企業(yè)又要招人，而新員工適應崗位有一個過程，待他們適應時，這個周期的波峰可能又會過去。

另外，新員工技能不足還會帶來產(chǎn)品質(zhì)量風險。但如果企業(yè)在波谷期不減人，又無法承受成本的壓力。如果用機器換人，就能增強企業(yè)抗周期的能力，不論行業(yè)處于波峰還是波谷，機器人的技能是不變的，也不用擔心它“離職”。訂單不足時，十臺機器只開兩臺，另外八臺只需做好維護保養(yǎng)即可。

?? 第四，快速響應市場，降低經(jīng)營風險。我們這個行業(yè)除了分產(chǎn)品是定制的外，大分是以產(chǎn)定銷。大家為了提高市場占有率，都會事先生產(chǎn)大量的產(chǎn)品庫存在那里，所以資金占用非常大，一旦市場下滑，風險也很大。

而我們開展智能化改造升級后，生產(chǎn)周期明顯縮短。比如我們采取MOM管理系統(tǒng)作為監(jiān)管手段后，每個與生產(chǎn)有關的環(huán)節(jié)之間的銜接非常順暢，而且每道工序的制作速度加快，整個生產(chǎn)周期縮短了一半。所以客戶下訂單后，我們就能快速產(chǎn)出。

以前是用庫存覆蓋市場，現(xiàn)在則是以“快速反應+適當庫存”覆蓋市場，在制品與產(chǎn)成品的庫存都隨之大幅減少，一旦市場需求萎縮，就可降低經(jīng)營風險。

02機器協(xié)同最難

記者：據(jù)說三一數(shù)字化轉(zhuǎn)型始于2007年，從2019年開始，數(shù)字化轉(zhuǎn)型進入“深水區(qū)”。您正好也是此時加盟三一的。當時三一泵送“燈塔工廠”項目升級的主要內(nèi)容是什么？遇到的最大困難又是什么？

蔣慶彬：升級的主要內(nèi)容一是制造數(shù)字化的升級，就是讓收集、處理和分析生產(chǎn)中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)的能力進一步升級；二是制造智能化，即在自動化、數(shù)字化的基礎上，利用AI能力，通過數(shù)據(jù)分析、訓練和推理，對生產(chǎn)中遇到的各類問題進行智能決策。

具體來說，升級內(nèi)容包括利用AI幫助設計人員進行產(chǎn)品設計；

內(nèi)設備互聯(lián)、機器協(xié)同；

產(chǎn)品自動組對；

對生產(chǎn)設備進行健康管理；

智能檢測；

全方位掌握生產(chǎn)動態(tài)（包括采集生產(chǎn)過程實時的工藝參數(shù)），并做出智能化反饋；

物流過程中的智能化分揀和運輸（包括產(chǎn)品吊裝智能化）；

取消分工裝夾具，等等。

我們的“燈塔工廠”不僅僅是環(huán)境安全、舒適，最重要的是“燈塔工廠”里有很多前沿技術的應用。為便于理解，我講幾個有關的應用場景。

?? 一個是智能檢測和產(chǎn)品設計優(yōu)化。攝像頭現(xiàn)在的功能不僅僅是監(jiān)控，還具有智能化的判斷功能，它可對產(chǎn)品的表面質(zhì)量、簡單尺寸進行判斷。

其軟件實現(xiàn)了智能化升級，它把QMS質(zhì)量管理系統(tǒng)植入進來后，整個生產(chǎn)過程就能達到可視化，包括質(zhì)量檢測在這個系統(tǒng)實現(xiàn)可視化。如檢驗了多少臺，判斷數(shù)據(jù)是什么，這些數(shù)據(jù)與標準值的對比等。

比如，現(xiàn)在組裝線將智能扳手與網(wǎng)絡連接，力矩等實際參數(shù)就可以上傳，如果超差了，機器會自動報警；另外，要求擰6個螺絲如果只擰了5個，也會自動報警。

最主要的是，這個過程會把這些數(shù)據(jù)沉淀下來，即把物理模型變?yōu)閿?shù)字化模型，從而對其實行痕跡管理。這會帶來幾個好處：

一是方便溯源，即產(chǎn)品一旦在客戶處出了問題，就可以追溯，比如把當時這個螺栓扭矩的實際參數(shù)是多少查出來。

二是能為研發(fā)門下一代機型提供優(yōu)化依據(jù)，比如這些螺栓扭矩是否需要達到以前規(guī)定的那么大？現(xiàn)在上6個螺絲，如果降到4個能否達到設計要求，進而降低成本？

?? 另一個應用場景是內(nèi)設備互聯(lián)?，F(xiàn)在我們將集團8000多臺生產(chǎn)設備全搬到工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，對其進行全面、全程監(jiān)控，這樣就能知道其中哪些是瓶頸設備、哪些是冗余和作業(yè)不飽和的設備。

發(fā)現(xiàn)瓶頸設備，要么再添置，要么將其工作量調(diào)劑到作業(yè)量少的設備。這樣一來，設備效率和利用率都提升上來了。

2011年，三一實現(xiàn)銷售收入750億元，當時三一在國內(nèi)擁有的關鍵性設備是11000臺；2020年，三一銷售收入達1368億元，所使用的關鍵性設備反而只有8000多臺。

當然應用場景還很多。這次智能制造升級過程解決了1000多項技術問題，包括20多個原創(chuàng)技術問題，這其中最難的就是機群的協(xié)同，工序間的相互銜接。

解決這一難題的關鍵在于基礎管理要跟上來，同時要確保MOM與WMS兩大軟件得到完美應用。目前我們已完成智能制造1.0版，預計今年底可完成2.0版升級改造。

記者：您當時在智能制造升級方面承擔什么任務？
　　
蔣慶彬：剛加盟三一時，我是智能制造方案的設計負責人；擔任三一泵送經(jīng)理后，是該設計方案落地的負責人。

方案設計是理論性的，智能化設備安裝好之后，有一個調(diào)試達產(chǎn)的過程，即產(chǎn)品能不能按照規(guī)劃的技術方案生產(chǎn)出來，并達到設計產(chǎn)能。為推進智能改造升級，三一之前儲備了大量的優(yōu)秀人才。

03關鍵時刻領導躬身入

記者：據(jù)說“燈塔工廠”遇到的最大挑戰(zhàn)是前面已沒有參照物，也就是你們已沒有可學、模仿的對象了，您也是在“燈塔工廠”最艱難的階段，接手設計方案落地工作的。

蔣慶彬：在我們行業(yè)內(nèi)，三一是率先深度推進智能制造升級的，很多技術難題沒有先例。很多項目在落地時遇到了意外挑戰(zhàn)，達不到預期效果。所以分合作供應商主動放棄、撤走了。

因為在他們看來，三一的智能制造升級要求太高，不可能實現(xiàn)。這樣一來，我們不得不把這些項目接下來，以我為主繼續(xù)推進。這個階段是真正克難的時刻。

記者：當時是怎么挺過來的？

蔣慶彬：
一是領導的躬身入。當時梁穩(wěn)根董事長和公司總裁等每天在“午餐會”就“燈塔工廠”進度問題進行調(diào)度、；“燈塔工廠”總負責人易小剛先生親自進行技術指導；泵送事業(yè)董事長向儒安親臨現(xiàn)場指揮。

二是對技術人員與現(xiàn)場人員進行績效捆綁。方案設計階段是以技術規(guī)劃人員為主，但落地、達產(chǎn)時應以現(xiàn)場為主。所以在此階段對每一個項目都明確了技術與生產(chǎn)責任人，成則共獎，敗則共罰。

三是樹立必勝信心。最困難的時候我們了動員，并全員簽字、宣誓。同時以點帶面，鼓舞士氣。即選擇一個實力最強的團隊對最易達產(chǎn)的項目進行突破，給全員樹立信心。有了高昂的士氣一切都迎刃而解。最關鍵的時刻，團隊各級成員很多都住在公司，24小時不間斷解決問題。這次“戰(zhàn)”為三一集團培養(yǎng)了一批智能制造升級的技術骨干。現(xiàn)在集團內(nèi)其他單位的智能制造升級都是三一自己在做。

記者：三一這次智能制造升級的整體效果如何？

蔣慶彬：從集團層面看，三一2011年實現(xiàn)銷售收入750億元，當時有7萬多員工，關鍵性設備達11000臺；而2020年三一實現(xiàn)銷售收入1368億元，但員工總數(shù)只有3萬多人，所使用的關鍵性設備只有8000多臺。

從三一泵送事業(yè)來看，改造升級后，我們實現(xiàn)了少人化生產(chǎn)，產(chǎn)能翻了一番，而廠房面積和生產(chǎn)周期都壓縮了一半，今年上半年產(chǎn)品早期故障率遞減了54%。這是智能制造升級所帶來的實實在在的效果。

△智能制造升級后，三一泵送事業(yè)實現(xiàn)了少人化生產(chǎn)，在廠房面積壓縮一半的情況下，生產(chǎn)周期縮短了一半，產(chǎn)能翻了一番

04 數(shù)字化助力關鍵核心技術“換道超車”

記者：“四基”（核心基礎零件和元器件、先進基礎工藝、關鍵基礎材料、產(chǎn)業(yè)技術基礎）是制造業(yè)的短板，但三一在核心基礎零件，甚至關鍵基礎材料方面取得了很多突破。您怎么看“四基”與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關系？

蔣慶彬：就工程機械技術而言，我們應相當自信才對，這是大家的共識。因為我們跟國外同行在技術上并沒有太大的差別，他們以前形成的技術壁壘多數(shù)已被我們突破。

當然，單純就某一點而言，確實還有不如別人的地方，但從整體技術看，我們與國外已不相上下，甚至有的地方還處于領先水平。從結(jié)果上也能看出來，“2021全球工程機械制造商50強”前5強有3家是企業(yè)(包括三一）。

從關鍵零件來看，智能制造升級為我們進一步突破關鍵核心技術帶來了“換道超車”的機遇。

比如以前要通過實物驗證零件設計的可靠性，有問題再更改設計，這種方式周期長、成本高，現(xiàn)在則是通過模擬仿真代替實物驗證。

另外，外企的技術積累時間比我們長得多，比如加工某個產(chǎn)品可能會變形，變形大概是多少，是2毫米或者1.5毫米？

如果在以前，他們對這個問題的判斷比我們準確得多。而現(xiàn)在則不同，現(xiàn)在加工過程的參數(shù)及檢測結(jié)果可通過人工智能自動采集、自動留痕，甚至以前無法采集的數(shù)據(jù)也能采集，而且比人采集的數(shù)據(jù)更精準，有關數(shù)據(jù)因此得到了迅速、精準的積累，彌補了我們之前經(jīng)驗不足的短板。

以前我在日資企業(yè)時，最佩服的是戴“金星”與“銀星”的技術人員，相當于我們的老中醫(yī)。

有人問他們產(chǎn)品尺寸有20絲偏差，怎么解決？他們到設備旁邊問問這、看看那，就能做出診斷，甚至聽到設備的異響，就知道這20絲是怎么產(chǎn)生的，這就是靠經(jīng)驗做判斷。但這種經(jīng)驗不易復制，就跟中醫(yī)一樣。

現(xiàn)在我們把“中醫(yī)”的經(jīng)驗都數(shù)字化了，就是將采集的所有數(shù)據(jù)可視化、模板化，使之容易進行技術傳承。這好比以前測血壓號脈憑的是感覺和經(jīng)驗，現(xiàn)在用血壓儀測是多少就是多少，相較于號脈，后者既準確，又易傳承。

05 執(zhí)行力來自“疾慢如仇”

記者：三一跟您工作過的日企相比，各有什么特點？

蔣慶彬：
一是三一人更努力。以前我只知道日本人很努力；到三一后，才知道三一比日企努力得多。其實，這種拼搏精神在現(xiàn)在的是普遍現(xiàn)象。這種奮起直追的精神來自我們渴望超越他人的內(nèi)在動力。

二是三一的執(zhí)行力。“疾慢如仇”是三一的企業(yè)理念。我們每天7:30之前都要舉行早餐會，由門主管以上負責人參加，會議有很多內(nèi)容，其中雷打不動的內(nèi)容就是質(zhì)量故障通報和分析，如果今天發(fā)生什么質(zhì)量問題，有關門一定要在第二天早餐會前拿出原因分析和對策資料。

再比如，我們要突破智能制造升級的一項關鍵性技術——用磁鐵定位取代工裝夾具定位。我們從決定采用這種方案到在市場上尋找電磁鐵，再到試驗成功，只用了兩天時間。這些都體現(xiàn)了三一的執(zhí)行力和效率。

06 和優(yōu)秀的人在一起容易成功

記者：您之前在日資企業(yè)工作多年，還是高管。為什么會選擇加盟三一？

蔣慶彬：選擇三一有兩個原因。

?? 一是企業(yè)的快速崛起。20年前，外資企業(yè)不論是待遇還是其他方面都令人羨慕。但現(xiàn)在情況發(fā)生了變化，特別是工程機械行業(yè)，企業(yè)上升得很快，從前面提到的全球工程機械企業(yè)排名就能看出來，這是大勢所趨。

?? 二是三一的事業(yè)平臺非常好。在日企，我做到了長級，屬企業(yè)高管，但人在日企做到長級基本上到了“天花板”。另外，日企論資排輩，三一則崇尚能力至上，重視隊伍的年輕化與活力，只要誰有能力就會給誰平臺。

記者：能不能談一談個人在三一成長的感悟？
　　
蔣慶彬：梁穩(wěn)根董事長對人才提出了“三個特別”要求，即特別誠信，特別努力，特別能干。這體現(xiàn)了三一的用人文化。

我有技術和生產(chǎn)管理方面的職業(yè)背景，又是想拼搏，想干事的人，加盟三一時，正好遇上三一智能制造升級的機遇，個人經(jīng)驗也正好派上用場，而外資企業(yè)不可能把這樣的平臺交給人。

在三一，我身邊有很多來自知名企業(yè)的優(yōu)秀人才。與比自己優(yōu)秀的人在一起，每天都能成長。和優(yōu)秀的人共事，更容易做成事。

自己的短板在團隊可獲得彌補，自己的優(yōu)勢在團隊能夠最大化發(fā)揮?？礈实氖虑椴贾孟氯ズ?，團隊能執(zhí)行好?？梢哉f是三一這么好的平臺與優(yōu)秀的團隊成就了我們個人。這也是三一吸引人的地方。近期一些外企之所以會沒落，主要原因還是留不住人才。

當然，加盟三一也與我們內(nèi)心的情節(jié)有關。梁穩(wěn)根董事長說，我們正處在復興與第四次工業(yè)兩大曠世機遇的交匯點。這也是我們努力拼搏，推進產(chǎn)業(yè)升級和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最佳機會。(本文來自企業(yè)管理雜志)

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