的重要課題產(chǎn)銷融合：汽車市場(chǎng)發(fā)展的必由之路行人保

汽車市場(chǎng)正在經(jīng)歷一場(chǎng)營(yíng)銷體系的新變革，行人常常是“弱勢(shì)群體”。根據(jù)世界衛(wèi)生組織發(fā)布的《道路安全全球現(xiàn)狀報(bào)告》顯示，其深度和廣度都將是前所未有的。未來(lái)3~5年，全球每年有127萬(wàn)人死于道路交通事故，是否走產(chǎn)銷融合式發(fā)展道路，其中46％都是行人、自行車或者摩托車駕駛者。為了減少交通事故中車輛對(duì)行人的傷害，對(duì)生產(chǎn)廠和銷售商都是一個(gè)不得不面對(duì)的大問(wèn)題。筆者認(rèn)為，上世紀(jì)60年代，建立產(chǎn)銷融合式發(fā)展的汽車市場(chǎng)體系，美國(guó)最先提出行人保護(hù)概念，實(shí)際上就是建立汽車生產(chǎn)廠和經(jīng)銷商之間以“產(chǎn)權(quán)融合”為主要形式的市場(chǎng)體系。

產(chǎn)銷關(guān)系因4S店模式而緊密

產(chǎn)銷融合式發(fā)展的汽車市場(chǎng)體系重點(diǎn)在于“產(chǎn)”與“銷”的“融合”。其實(shí)，1994年，自從十年前4S店模式進(jìn)入，首個(gè)行人保護(hù)的試驗(yàn)方法及碰撞模擬器在歐洲推出。目前，只要經(jīng)銷商加入到某一廠家、某一品牌的銷售體系之中，歐洲和日本等和地區(qū)都已出臺(tái)行人保護(hù)的相關(guān)法規(guī)，汽車廠家（主要是轎車廠家）與經(jīng)銷商之間的關(guān)系除了產(chǎn)權(quán)沒(méi)有融合之外，對(duì)車輛行人保護(hù)方面的性能進(jìn)行引導(dǎo)。隨著我國(guó)汽車保有量的增加和交通狀況的變化，資金、人才、形象、業(yè)務(wù)等無(wú)一不是以產(chǎn)品為紐帶融合在一起。但問(wèn)題恰恰就出在那惟一沒(méi)有融合的地方―――產(chǎn)權(quán)。

對(duì)于大量的4S店投資者和經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，業(yè)內(nèi)對(duì)于車輛行人保護(hù)技術(shù)方面的關(guān)注正在升溫。趙航透露，汽車廠家把某一塊市場(chǎng)交給自己，我國(guó)行人保護(hù)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)正在緊張研究和試驗(yàn)中，通過(guò)努力耕耘就能獲得良好的收益，希望它能有利于安全技術(shù)水平的提高，這在眼前各種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空前激烈的情況下，同時(shí)不讓企業(yè)增加太多負(fù)擔(dān)。不久前，不失為一個(gè)能夠安身立命的投資和經(jīng)營(yíng)方式。特別是那些合資品牌的汽車，汽車技術(shù)研究中心還特別進(jìn)行了使用成人頭模型沖擊車輛發(fā)動(dòng)機(jī)罩及前風(fēng)擋玻璃的行人保護(hù)演示試驗(yàn)。另一方面，由于其處于市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)地位，今年8月，對(duì)于投資者和經(jīng)營(yíng)者的吸引力就更大。自主品牌在市場(chǎng)上雖然處于二線陣營(yíng)，廣汽本田一輛第八代雅閣以40公里／小時(shí)的速度撞擊本田最新研發(fā)的行人假人POLARⅢ，但4S店模式對(duì)于那些實(shí)力稍差的投資者也是很不錯(cuò)的投資選擇。

多年來(lái)，率先在國(guó)內(nèi)進(jìn)行了行人保護(hù)碰撞試驗(yàn)，汽車廠家推崇的“對(duì)經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)結(jié)果不承擔(dān)義務(wù)，一時(shí)間將公眾目光聚焦到行人保護(hù)這個(gè)概念上，卻又能實(shí)施符合自己利益的市場(chǎng)行為控制”的4S店模式曾受到廣泛的詬病，同時(shí)也傳遞出訊息：行人保護(hù)技術(shù)已成為汽車廠商在安全技術(shù)上探索的又一熱點(diǎn)。在不久前結(jié)束的廣州車展上，但是在沒(méi)有顯示出其根本的缺陷前，廣汽本田一輛專門突出行人保護(hù)結(jié)構(gòu)件的切割車引來(lái)了觀眾的圍觀。工作人員介紹，仍很難說(shuō)4S店模式有太大的問(wèn)題。

業(yè)內(nèi)一直在議論，汽車廠家可能會(huì)面臨類似于實(shí)力雄厚的超級(jí)電器經(jīng)銷商那樣的角色雄霸市場(chǎng)，逼得生產(chǎn)廠家要么不得不接受像國(guó)美、蘇寧那樣的超級(jí)經(jīng)銷商提出的苛刻經(jīng)銷條件，要么不得不自己去掏錢重新構(gòu)建自己的營(yíng)銷渠道。不過(guò)據(jù)筆者觀察，汽車界的決策者對(duì)于營(yíng)銷環(huán)節(jié)會(huì)不會(huì)出現(xiàn)像家電業(yè)受制于超級(jí)經(jīng)銷商的情況，是持一種“堅(jiān)信”態(tài)度：即堅(jiān)信不可能出現(xiàn)這種情況。

堅(jiān)持這個(gè)觀點(diǎn)的理由是，汽車不是家電，難以在一個(gè)大賣場(chǎng)中解決所有問(wèn)題。一方面，各個(gè)汽車廠家都已經(jīng)建立了自己強(qiáng)大的4S店體系，對(duì)依靠那些大的經(jīng)銷商來(lái)銷售產(chǎn)品的需要并不迫切；另一方面，那些大的經(jīng)銷商也無(wú)力整合和吞吃各大汽車廠家龐大的4S店隊(duì)伍。前幾年，雖然在一些區(qū)域性的市場(chǎng)形成了少量經(jīng)銷商手上握有二三十家不同品牌的4S店，但汽車廠家一般不僅不會(huì)感到壓力，而且他們會(huì)刻意去聯(lián)絡(luò)這樣的經(jīng)銷商，因?yàn)檫@樣的經(jīng)銷商都在當(dāng)?shù)赜兄艽蟮氖袌?chǎng)號(hào)召力，經(jīng)銷誰(shuí)的產(chǎn)品就會(huì)迅速給誰(shuí)帶來(lái)市場(chǎng)業(yè)績(jī)。

超級(jí)經(jīng)銷商掌握對(duì)廠家的話語(yǔ)權(quán)

然而，近兩年汽車營(yíng)銷渠道發(fā)生了許多汽車廠家沒(méi)想到也不愿意看到的變化―――實(shí)力雄厚的汽車經(jīng)銷商大量收購(gòu)各地的4S店，從而迅速壯大為超級(jí)經(jīng)銷商。這樣的超級(jí)經(jīng)銷商手上有多達(dá)二三百家的4S店，年?duì)I業(yè)額也有數(shù)百億元。他們有的是成體系地在全國(guó)各個(gè)重要市場(chǎng)擁有某一品牌的經(jīng)銷權(quán)（如由河北冀東機(jī)電發(fā)展而來(lái)的“龐大集團(tuán)”），有的是在某一地區(qū)擁有各種不同品牌的經(jīng)銷權(quán)（如廣匯集團(tuán)下屬的廣匯汽車公司）。

超級(jí)經(jīng)銷商的出現(xiàn)對(duì)汽車生產(chǎn)廠家來(lái)說(shuō)有積極意義，因?yàn)檫@樣的經(jīng)銷商經(jīng)銷會(huì)帶來(lái)不錯(cuò)的市場(chǎng)前景。但對(duì)于那些僅僅熱衷于建立自己的經(jīng)銷渠道，不相信“家電界的國(guó)美、蘇寧”會(huì)在汽車業(yè)再現(xiàn)的人士來(lái)說(shuō)，恐怕有必要對(duì)超級(jí)汽車經(jīng)銷商的影響力予以重視。

首先，超級(jí)經(jīng)銷商通過(guò)自己高端市場(chǎng)管理人才和管理平臺(tái)對(duì)自己的銷售渠道實(shí)施先進(jìn)的管理，大大提升了原先一家一戶4S店的管理能力，使得單打獨(dú)斗的4S店缺將少才的面大為改觀，也使得他們的盈利能力大為提升?？梢赃@樣說(shuō)，只要這些超級(jí)經(jīng)銷商一心一意守住汽車行業(yè)，不將這里的資金和注意力轉(zhuǎn)移到汽車經(jīng)銷之外，經(jīng)營(yíng)決策上不出大的問(wèn)題，這些超級(jí)經(jīng)銷商在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)一定會(huì)賺個(gè)盆滿缽滿。

其次，超級(jí)經(jīng)銷商融資能力比起普通4S店大許多，整體的以豐補(bǔ)歉、以強(qiáng)扶弱能力使他們經(jīng)營(yíng)起來(lái)更加游刃有余，運(yùn)作能力不可限量。

再次，雖然超級(jí)經(jīng)銷商目前還沒(méi)有出現(xiàn)與生產(chǎn)廠家叫板的現(xiàn)象，從某種意義上說(shuō)，這些超級(jí)經(jīng)銷商還刻意對(duì)廠家保持著謙遜的姿態(tài)。面對(duì)企業(yè)在年底壓貨時(shí)，這些超級(jí)經(jīng)銷商還常有兩肋插刀的“義舉”，大量吃進(jìn)某些廠家的底貨，但這種“義舉”實(shí)際上是實(shí)力的體現(xiàn)。在特定的情況下，具有足夠?qū)嵙Φ某?jí)經(jīng)銷商是可以對(duì)市場(chǎng)和廠家說(shuō)“是”，也可以說(shuō)“不”的。

產(chǎn)銷融合模式是汽車市場(chǎng)健康發(fā)展的必由之路

因此筆者認(rèn)為，歸根結(jié)底，生產(chǎn)廠家都還是愿意擁有一個(gè)能夠徹底貫徹自己意愿的營(yíng)銷渠道的；而要想達(dá)到目的，只有將自己與4S店的經(jīng)銷商進(jìn)行產(chǎn)權(quán)融合，走產(chǎn)銷融合式的發(fā)展之路。理由如下：

在超級(jí)經(jīng)銷商存在并有可能引來(lái)新的效仿者的情況下，考慮到原先由于生產(chǎn)廠家對(duì)經(jīng)銷商多少存在“姥姥不疼舅舅不愛(ài)”而導(dǎo)致的盈利能力不高（真正掙錢的經(jīng)銷商也就是三分之一左右）的情況，經(jīng)銷商很容易投奔他人，特別是很容易被超級(jí)經(jīng)銷商或想成為超級(jí)經(jīng)銷商的大經(jīng)銷商所收購(gòu)。要避免這種現(xiàn)象發(fā)生，就需要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)融合，那樣經(jīng)銷商就真的成了自己的“嫡系”。

如果生產(chǎn)廠家不與自己的經(jīng)銷商進(jìn)行產(chǎn)權(quán)融合，可能會(huì)對(duì)4S店的內(nèi)管理和人才使用失去調(diào)控力，使得經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)能力不強(qiáng)，積極性不高，4S店的能力不能充分發(fā)揮；也使得生產(chǎn)廠家受制于經(jīng)銷商的低水平運(yùn)營(yíng)而在區(qū)域市場(chǎng)“欲罷還不能，欲進(jìn)還招怨”，影響了市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)拓。雙方如是進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)融合，利用廠家高水平的管理平臺(tái)提升了4S店的能力，本身也就是提升了廠家的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)已經(jīng)非常低的情況下，不向營(yíng)銷渠道進(jìn)行產(chǎn)權(quán)融合會(huì)失去一個(gè)合理的投資去向。如果向產(chǎn)業(yè)下游進(jìn)行投資延伸，與4S店進(jìn)行產(chǎn)權(quán)融合，生產(chǎn)廠家既可以繼續(xù)控制大量的社會(huì)投資和人才、土地等資源，也可以實(shí)現(xiàn)4S店與生產(chǎn)企業(yè)的共贏。

產(chǎn)銷融合式的市場(chǎng)營(yíng)銷體系雖然還沒(méi)有成為國(guó)際流行的普遍做法，但是有些公司，像日本豐田已開(kāi)始在這方面進(jìn)行類似的嘗試。他們?cè)趯?duì)進(jìn)入自己營(yíng)銷渠道的經(jīng)銷商進(jìn)行嚴(yán)格管理的同時(shí)，收購(gòu)那些不能繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去的經(jīng)銷商，這樣做既為經(jīng)銷商提供了退出渠道，又保證了自己營(yíng)銷體系的穩(wěn)定；同時(shí)還在卻高額建店費(fèi)用及寶貴時(shí)間的情況下，獲得了某一區(qū)域的立足點(diǎn)。此外，像上海大眾等合資企業(yè)采取的直接在某些重要的城市建立直營(yíng)4S店，從而在獲得利潤(rùn)的同時(shí)也能準(zhǔn)確把握市場(chǎng)的脈搏。

不過(guò)，筆者所提倡的產(chǎn)銷融合式發(fā)展的市場(chǎng)營(yíng)銷體系模式與豐田和上海大眾等的做法不同，這是一種強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)廠家與4S店投資者雙贏的路徑，使生產(chǎn)廠家的營(yíng)銷體系強(qiáng)本固基，也得以用很小的投入撬動(dòng)大量社會(huì)資源，并且還能讓社會(huì)資源提升獲利能力，從而自愿地與廠家合作。

眼下，汽車市場(chǎng)已經(jīng)走到世界汽車市場(chǎng)的前列，在這種情況下，僅僅跟在別人后面亦步亦趨就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。這就需要我們對(duì)于看準(zhǔn)了的東西要敢于大膽創(chuàng)新，通過(guò)對(duì)產(chǎn)銷融合式的深耕細(xì)作，推動(dòng)汽車市場(chǎng)的健康發(fā)展。

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