鑒定徐工觀察型全液

圖：徐工集團(tuán)董事長王民

 

　　文/本刊記者 楊曉玉

　　在眼光長遠(yuǎn)的王民的腦海中，整機(jī)性能處于國際先進(jìn)水平。XYR18型旋挖鉆機(jī)的技術(shù)創(chuàng)新點(diǎn)為：1）采用能自行起架與后倒的大三角鉆桅支撐結(jié)構(gòu)（已申請專利），始終縈繞著這樣一種揮之不去的危機(jī)意識：“很多人知道徐工是工程機(jī)械的排頭兵企業(yè)，通過性好，但是這個(gè)排頭兵還能排多久？大概要思考；下次再排隊(duì)，結(jié)構(gòu)簡單，就不光是企業(yè)排隊(duì)，剛性好，而是和跨國公司一起排隊(duì)，提高了整機(jī)的穩(wěn)定性和鉆孔作業(yè)的精度；2）底盤H型底架兩端設(shè)計(jì)有鉸接式輔助加長臂，徐工還能不能成為排頭兵，即提高了整機(jī)的穩(wěn)定性，進(jìn)入第一集團(tuán)陣營？”

　　樹欲靜而風(fēng)不止。

　　盛傳已久的徐工改制一事，又滿足了運(yùn)輸時(shí)寬度的要求。3）主卷揚(yáng)的卷筒采用折線繩槽，直到目前，工作時(shí)鋼絲繩排列整齊，似乎仍然沒有任何證據(jù)表明已取得突破性進(jìn)展。而不久前，不亂繩，在一次非公開的場合，大幅度提高了鋼絲繩的使用壽命。 ，該公司董事長王民也親口證實(shí)：“至今沒有與任何公司簽署最終協(xié)議或意向書。 ”

      然而，外圍的形勢顯然與事實(shí)形成了巨大的反差。一直以來各種輿論以及媒體上的眾說紛紜，使徐工的改制在猜測與議論中變得甚是撲朔迷離。

　　徐工似乎正陷入一張由質(zhì)疑、傳言編織的無形之網(wǎng)，盡可想像的壓力從各方向逼壓過來。此時(shí)，作為徐工的首要當(dāng)家人――王民，顯然毫無懸念地成為這些壓力的第一承受者。

　　走近徐工

　　但是，事實(shí)多少有些出人意料，漩渦之中的王民表現(xiàn)得頗為氣定神閑。

　　2005年2月15日，大年初七，徐工集團(tuán)依舊如期了2005年經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議。在這次會(huì)議上，除了對上一年度的工作總結(jié)，王民仍為徐工定下了2005年?duì)I業(yè)收入要達(dá)到170億元的目標(biāo)。

　　“170億元！”有業(yè)內(nèi)人士稱，“這個(gè)目標(biāo)不容樂觀。”畢竟，2004年由于宏觀調(diào)控和多年市場競爭等諸多因素的影響，工程機(jī)械幾乎全行業(yè)遭受重創(chuàng)的慘烈事實(shí)令這個(gè)行業(yè)內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)仍然心有余悸。

　　顯然，王民是個(gè)例外。似乎有足夠的事實(shí)和依據(jù)來支撐他的自信和從容。

　　時(shí)間回溯到6年前。1999年，對于王民來說應(yīng)該是一個(gè)十分重要的年份，此時(shí)年僅45歲、任集團(tuán)經(jīng)理的他出任了徐工集團(tuán)副董事長、委，一年后又接任了董事長。

　　據(jù)熟悉情況的人士回憶，這是一次不折不扣的臨危受命。

　　該知情人士回憶，“當(dāng)時(shí)的徐工盡管有一個(gè)大架子，但實(shí)際上已變得很虛弱?！?/P>

　　此時(shí)，早在數(shù)年前就已經(jīng)才華顯露的王民，恰恰成為職工心中徐工的理想人選。

　　很多徐工人還清晰地記得當(dāng)時(shí)的情景，在徐工發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，徐工集團(tuán)干的選舉采取了非常特殊的一種形式。由徐州市委領(lǐng)導(dǎo)組織徐工全體干以投票的方式共同推選了徐工新一屆董事長、總經(jīng)理的候選人。在徐工全體干的兩次投票中，王民得票數(shù)都最多。也許當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)和職工都意識到，沒有力量、沒有勇氣的人是改變不了徐工的。

　　就這樣，在一個(gè)非常特殊的時(shí)期、并且非常特殊的形勢下，王民因?yàn)槠漉r明的性格和令人信服的業(yè)績被推到了徐工當(dāng)家人的位置。

　　自上任開始，典型的王氏執(zhí)政風(fēng)格就顯露無余。在當(dāng)時(shí)多元化被奉為企業(yè)增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的重要措施，不“多元”不足以證明企業(yè)“做強(qiáng)做大”的背景下，王民頗為“異端”地做了一個(gè)在后來被證明非常有遠(yuǎn)見的決策：放棄多元化，堅(jiān)持以工程機(jī)械為主業(yè)的發(fā)展和品牌經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)。

　　此外，在企業(yè)內(nèi)，王民及其管理團(tuán)隊(duì)還開始推行資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、預(yù)算計(jì)劃管理制度、下屬企業(yè)重組分立、業(yè)務(wù)流程再造、轉(zhuǎn)變干作風(fēng)、工效掛鉤、比價(jià)采購和集中采購等運(yùn)營制度；同時(shí)，科技創(chuàng)新工作上升到關(guān)系集團(tuán)發(fā)展的地位。

　　王民及其管理團(tuán)隊(duì)落下的每板斧分別在以后的不同時(shí)期得到了相應(yīng)的回報(bào)。在有關(guān)資料上有著這樣一組關(guān)于徐工發(fā)展的數(shù)據(jù)：以營業(yè)收入指標(biāo)計(jì)，1999年43.5億元；2000年50.04億元；2001年63.09億元；2002年92.45億元；2003年154.4億元；2004年170億元。

　　細(xì)心的人也許可以發(fā)現(xiàn)，徐工每年均以高出25%的速度在奔跑，尤其是2003年，成為徐工一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，由于創(chuàng)下了有史以來營業(yè)收入、工業(yè)收入均高于100億元的記錄，徐工成為“工程機(jī)械行業(yè)雙超百億元大集團(tuán)”。而更令徐工自豪的是，迄今為止，在業(yè)內(nèi)仍未有能出其右者。

　　令人矚目的事情似乎遠(yuǎn)不止于此。在以上這組數(shù)據(jù)中，2004年的數(shù)據(jù)應(yīng)該引起業(yè)內(nèi)人士的高度關(guān)注。權(quán)威數(shù)據(jù)顯示：這一年整個(gè)工程機(jī)械行業(yè)的平均增長率降為一位數(shù)?？墒菍Ρ壬弦荒?54.4億元的進(jìn)賬，徐工仍有溢出10%的增長。

　　然而，徐工能夠在如此艱難環(huán)境中勝出的背后故事幾乎鮮為人知。徐工某高管透露：“2003年下半年，也就是當(dāng)大多數(shù)人沉浸在勝利的喜悅時(shí)，王民則開始了對下一年市場形勢的冷靜思考，最后下達(dá)了‘2004年工程機(jī)械市場可能有波動(dòng)，要狠狠抓住2004年一季度，拿下前三個(gè)月，就等于拿下了全年’的死命令?！?/P>

　　2004年大年初一，徐工所有經(jīng)營層就來上班開會(huì)研究市場形勢，而車間則24小時(shí)不停產(chǎn)。結(jié)果是，1月份創(chuàng)造了同比34%的增長，2月份為99%，3月份則為53%。到了4月，市場風(fēng)向急轉(zhuǎn)直下，徐工則把重點(diǎn)撲向了出口業(yè)務(wù)，年末產(chǎn)品出口創(chuàng)匯突破5500萬美元?！?/P>

　　2004年，徐工憑借多年來在業(yè)界的諸多不俗表現(xiàn)，幾乎折桂所有有關(guān)的獎(jiǎng)項(xiàng)，而王民則以絕對優(yōu)勢入選全國“十位最具價(jià)值經(jīng)理人”榜。然而，就像許多沉迷于企業(yè)永久發(fā)展的人士一樣，那些多少帶有過去時(shí)意味的表彰給不了王民太多的成就感。他所在的行業(yè)，是一個(gè)需要不斷證明實(shí)力的地方。

　　徐工隱憂

　　王民的一只眼睛盯著徐工的現(xiàn)在，一只眼睛瞄著徐工的未來，但這兩方面幾乎同樣的不容樂觀。

　　數(shù)日前，來自可靠渠道的消息稱，2005年1、2月份，徐工集團(tuán)出現(xiàn)虧損，包括董事長王民在內(nèi)的所有高管層每月僅拿到了470元的生活費(fèi)。有業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心，在上一年依靠前瞻性跑贏大勢的徐工今年是否會(huì)順利實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？

　　盡管去年末針對宏觀調(diào)控問題在接受某媒體采訪時(shí)，王民還曾經(jīng)十分坦然地表示：“即使工程機(jī)械市場只有10%的增幅，徐工仍然能夠得到很好的發(fā)展?！钡珜?shí)際上，每一個(gè)經(jīng)營企業(yè)的人都知道：市場無情，操作起來一切都充滿變數(shù)。

　　有關(guān)人士分析，“以徐工的起重機(jī)產(chǎn)品為例，2000年是個(gè)分水嶺，在此之前，徐重、浦沅、長起、北起還呈現(xiàn)出均分天下之勢，市場占有率分別在25%到10%之間變化。之后，徐重驟然殺出，是年市場份額首次突破25%，此后幾乎勢不可擋，到了2002年市場份額已直逼50%。變化之快，令人震驚?！?/P>

　　也許，徐重的領(lǐng)導(dǎo)層從自身的成功中也深刻體會(huì)到“兵無常勢”的道理，以至于把“居危思進(jìn)”常掛在嘴邊。況且，目前形勢更為嚴(yán)峻：2002年11月，北起與日本多田野株式會(huì)社共同出資3000萬美元，組建了北起多田野起重機(jī)有限公司；2003年5月，長起順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)制，自此，機(jī)制更為靈活的民營性質(zhì)的長江工程起重機(jī)有限公司開始發(fā)力“江湖”；同年8月，浦沅則欣然接受了中聯(lián)重科拋出的橄欖枝，成為工程機(jī)械行業(yè)有史以來最大一宗企業(yè)并購案。這些，無不讓徐重領(lǐng)導(dǎo)層有一種危機(jī)感。

　　一波未平，一波又起。

　　2004年末，各大相關(guān)網(wǎng)站上彈出了“特雷克斯起重機(jī)制造公司進(jìn)軍”的消息。消息顯示：據(jù)特雷克斯公司兼CEO――RonDeFeo透露，特雷克斯將在開始起重機(jī)的制造。DeFeo說：“如果你回顧我們的歷史，你就會(huì)說我們必須考慮這個(gè)舉措。是一個(gè)非常重要的起重機(jī)市場，起重機(jī)銷售得如此之好，這些都是符合邏輯的?！钡牵芙^透露時(shí)間日程安排。特雷克斯將在尋求合資伙伴或獨(dú)資設(shè)廠。他說：“我覺得我們沒有理由不接受公司的合資，我們計(jì)劃既尋求合資又獨(dú)資經(jīng)營?！?/P>

　　用內(nèi)外夾擊來形容徐重今后面臨的形勢似乎再恰當(dāng)不過。雖然2004年徐重仍以無人能企及的40億元的銷售業(yè)績位居同行業(yè)之首，但是，展望未來，徐重的道路依然布滿荊棘。

　　而對于掌管全的王民來說，徐重所處的市場環(huán)境幾乎就是徐工的縮影。

　　徐工的歷史從1989年7月28日開始。當(dāng)時(shí)，徐州市集中當(dāng)?shù)氐男熘葜匦蜋C(jī)械廠、徐州工程機(jī)械制造廠、徐州裝載機(jī)廠和徐州工程機(jī)械研究所為核心層企業(yè)，一批相關(guān)基礎(chǔ)零件專業(yè)廠、配套廠為緊密層、半緊密層企業(yè)，組建了徐州工程機(jī)械集團(tuán)公司。

　　在這里，有一個(gè)事實(shí)非常值得注意，徐工集團(tuán)組建后，趕上了兩個(gè)絕佳時(shí)期。第一個(gè)是1991年上半年至1993年上半年的工程機(jī)械繁榮階段；第二個(gè)是2000年1月到2004年3月，工程機(jī)械行業(yè)再次進(jìn)入繁榮階段。有關(guān)人士認(rèn)為：“在前些年，對于企業(yè)來講，占據(jù)行業(yè)地盤是很重要的，一定要把棋子布下去。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)發(fā)展得好，幾年之內(nèi)就能大發(fā)展?！倍鴮Υ耍柤瘓F(tuán)總裁有著更為精辟的“快魚吃慢魚”的論斷。

　　顯然，在這一輪為專業(yè)人士定義為“同質(zhì)化”的競爭中，徐工憑借天然的優(yōu)越條件取得了絕對性的勝利，就是王民也毫不掩飾地表示：“到目前為止，在的工程機(jī)械市場上，徐工做得最好?！钡?，在新一輪“差異化”的競爭中，徐工以前的優(yōu)勢能否再成為優(yōu)勢？徐工還能繼續(xù)領(lǐng)跑嗎？

　　其實(shí)，在眼光長遠(yuǎn)的王民的腦海中，始終縈繞著這樣一種揮之不去的危機(jī)意識：“很多人知道徐工是工程機(jī)械的排頭兵企業(yè)，通過性好，但是這個(gè)排頭兵還能排多久？大概要思考；下次再排隊(duì)，結(jié)構(gòu)簡單，就不光是企業(yè)排隊(duì)，剛性好，而是和跨國公司一起排隊(duì)，提高了整機(jī)的穩(wěn)定性和鉆孔作業(yè)的精度；2）底盤H型底架兩端設(shè)計(jì)有鉸接式輔助加長臂，徐工還能不能成為排頭兵，即提高了整機(jī)的穩(wěn)定性，進(jìn)入第一集團(tuán)陣營？”

　　王民的擔(dān)心并非沒有來由。一位在工程機(jī)械行業(yè)從業(yè)多年的人士十分尖銳地指出：“如果說工程機(jī)械的水平還停留在‘’階段，那么國外就已經(jīng)是‘半自動(dòng)、全自動(dòng)’了。可以毫不留情地講，工程機(jī)械主機(jī)企業(yè)這幾年的快速發(fā)展是借助國外關(guān)鍵產(chǎn)品（關(guān)鍵技術(shù)都談不上）發(fā)展起來的，高檔次產(chǎn)品配置的發(fā)動(dòng)機(jī)、齒輪箱、驅(qū)動(dòng)橋、液壓件等一些核心件大多數(shù)買的都是國外品牌，自己做的都是一些中低檔次的和利潤較低的結(jié)構(gòu)件及組裝工作。”

　　而對徐工來說更要命的似乎還不止這些。自上世紀(jì)90年代以來，工程機(jī)械市場的繁榮，除了引得國內(nèi)資本的趨之若鶩，更是吸引了實(shí)力雄厚的國際工程機(jī)械巨頭的廣泛關(guān)注。據(jù)相關(guān)資料記載，時(shí)至今日，卡特彼勒、沃爾沃、小松、日立、特雷克斯等世界頂級高手幾乎悉數(shù)到場。而作為世界頭號巨擘，卡特彼勒更是揚(yáng)言到2010年要在市場做到20億美元銷售額。

　　風(fēng)云暗蘊(yùn)，一場工程機(jī)械領(lǐng)域主戰(zhàn)場上的“世界大戰(zhàn)”即將開始。這一次，處于“狼群”圍剿之下的徐工，無論過去多么輝煌，似乎憑借一己之功都再難以為繼，如何盡快借助外力量提升自身的戰(zhàn)斗力儼然已成為徐工未來取勝的惟一出路。

　　徐工未來

　　業(yè)內(nèi)人士分析：“對于徐工這樣的大型國有企業(yè)來說，如果想在國際化市場環(huán)境中依然取得長遠(yuǎn)發(fā)展，那么建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度則成為當(dāng)前的首要之舉。幾十年的經(jīng)驗(yàn)證明，傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的國有企業(yè)的機(jī)制很難參與市場競爭，尤其是像工程機(jī)械這樣的競爭性行業(yè)?！?/P>

　　而金碟國際軟件集團(tuán)徐少春曾表示：“在企業(yè)發(fā)展的生命周期里，要經(jīng)歷幾個(gè)階段，并且在每一個(gè)階段都會(huì)有‘鴻溝’，一個(gè)是技術(shù)，一個(gè)是人才，但歸根結(jié)底，還是一個(gè)資金的鴻溝。要跨越鴻溝，就必須有源源不斷的資金投入。”

　　或許可以輕松地得出一個(gè)結(jié)論，機(jī)制與資金問題已成為制約徐工再發(fā)展的兩大瓶頸。而徐工要做的似乎也很簡單：對癥下藥。然而，做起來并不容易。據(jù)了解，盡管徐工近幾年都有100億元左右的銷售收入，但由于擁有2萬多的職工及歷史包袱等問題，實(shí)際利潤并不高。況且，徐工作為徐州市為數(shù)不多的大型企業(yè)，還承擔(dān)著很多必須承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。所以，以徐工自己的資金實(shí)力來解決歷史包袱、再發(fā)展投入等問題，似乎有點(diǎn)不太現(xiàn)實(shí)。

　　有專家指出：“解決國有企業(yè)機(jī)制與資金的問題有途徑可供選擇，一種是與民營資本的合作；一種是引進(jìn)投資者；還有一種是與金融資本合作?！?/P>

　　其實(shí)，了解情況的人都知道，徐工改制的路徑一直與這三個(gè)主題相關(guān)，坊間對此也多有傳聞。

　　早在2003年初，徐工就被江蘇列為82家需要改制的大企業(yè)之一。從那時(shí)起，在徐州市的領(lǐng)導(dǎo)和主持下，徐工的改制工作一直在積極、穩(wěn)妥地進(jìn)行。

　　自2003年，就有媒體報(bào)道德隆欲進(jìn)入徐工的消息，據(jù)說在雙方就要簽署協(xié)議的時(shí)候，市和王民都感覺到了德隆的問題，做了冷處理。后來隨著德隆的轟然倒塌，一切都煙消云散。

　　之后，又有卡特彼勒欲入主徐工的傳聞。據(jù)知情人士介紹，卡特彼勒是徐工改制第一輪的投標(biāo)者，之所以沒有繼續(xù)走下去，主要是在品牌、人員安置、產(chǎn)品分工上談不攏。而這些，恰恰是徐工非?？粗氐?。

　　與卡特彼勒的合作被擱置后，又傳出了某國際投資公司將入主徐工的消息。

　　據(jù)有關(guān)資料顯示，傳聞中的“某國際投資公司”其母公司為美國一家投資集團(tuán)，這家有著美國“總統(tǒng)班底”背景的投資公司實(shí)力極其雄厚，管理著高達(dá)200多億美元的公共基金，主要由養(yǎng)老、醫(yī)療等多種社會(huì)保險(xiǎn)基金構(gòu)成。

　　有人士分析，這家投資公司之所以在徐工改制的數(shù)輪招投標(biāo)中勝出，一是它具有雄厚的資金實(shí)力和廣泛的各界關(guān)系；二是它作為一家金融公司，是樂見“徐工”這個(gè)品牌壯大的，對管理層和職工也采取基本穩(wěn)定的政策；三是它具有在公眾市場出售股權(quán)獲利的屬性。分析人士認(rèn)為，在王民及有關(guān)決策者的構(gòu)想中，也許是想借金融公司的資本徹底解決歷史包袱及徐工再造問題，而之后，隨著金融公司的退出，徐工又能夠相對自主、自立。

　　但問題在于，事情并不是這么簡單。輿論普遍擔(dān)心的，不只是“徐工”被國外金融資本控制的問題，更擔(dān)心金融資本退出后，其股權(quán)會(huì)最終落到國外企業(yè)手中。如果那樣，將來還會(huì)有“徐工”嗎？

　　對此，徐工方面并未做過確切的回應(yīng)與解釋。但可以讓人有很大想象空間的，是王民對徐工未來的設(shè)想：未來徐工的品牌應(yīng)是的“徐工”，注冊地在，相對控股權(quán)掌握在自然人及法人手里；它的核心管理團(tuán)隊(duì)以人為主；它擁有較高的國內(nèi)市場份額，同時(shí)在全球市場有相當(dāng)?shù)恼加新始耙涣鞯穆曌u(yù)。

　　有專家認(rèn)為，果真如此，那么關(guān)心徐工未來的所有人士盡可以釋然。但外資與市場會(huì)輕易接受、允許嗎？換句話說，王民及其管理團(tuán)隊(duì)是否有足夠的智慧及方法保證徐工的發(fā)展不脫離設(shè)想中的軌跡？

　　一切，尚在未知之中。

　　有知情人士分析，徐工的改制工作已是開弓沒有回頭箭，至于攜手的對象最后是誰、或者路徑會(huì)不會(huì)有什么變化，那就不得而知了。

　　但是，無論怎樣，在王民的眼里，徐工的未來都應(yīng)該是光明的。因?yàn)橥趺裨诓煌瑘龊媳硎具^，“要把徐工帶到一個(gè)國際化公司的起點(diǎn)”。

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