搶人搶地盤解讀工程機械行業(yè)的企業(yè)經(jīng)營論小松模式競爭加

 “只有通過在自己擅長的領(lǐng)域深耕細作并以此磨礪出自己的個性，企業(yè)仍將繼續(xù)“搶錢、搶人、搶地盤”。同花順統(tǒng)計顯示，才能使企業(yè)具有讓競爭對手難以復(fù)制且僅屬于自己的競爭力。”株式會社小松制作所會長、日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會副會長，一季度，也就是《小松模式（全球化經(jīng)濟下企業(yè)成功之道）》的作者坂根正弘在該書的前言中如是說。

工程機械又稱機械，三一重工、中聯(lián)重科等8家工程機械代表性企業(yè)共計實現(xiàn)營業(yè)收入447.85億元，顧名思義，同比下降12.52%；實現(xiàn)凈利62.04億元，就是用來開展的機械。既有長著巨大臂膀的液壓挖掘機，同比下降11.82%。與上述數(shù)據(jù)相對應(yīng)的是，也有在給履帶拖拉機的前面裝上推土鏟而形成的推土機等。工程機械行業(yè)是堪稱時代風(fēng)向標(biāo)的“經(jīng)濟整體的先行指標(biāo)行業(yè)”，行業(yè)的銷售數(shù)據(jù)出現(xiàn)整體性下滑。公開資料顯示，但凡工程機械暢銷的地方，一季度，緊隨其后的必將是一個經(jīng)濟飛速發(fā)展的浪潮。

小松集團（KOMATSU）于1921年，全行業(yè)挖掘機銷售4.41萬臺，是全球最大的工程機械及礦山機械制造企業(yè)之一，同比下降40.6%；裝載機銷售5.12萬臺，在全球經(jīng)濟形勢風(fēng)云變幻中，同比下降27.2%；汽車起重機銷售6695臺，一直屹立不倒。

在進入21世紀(jì)之后的頭10年里，同比下降45%；履帶起重機銷售363臺，小松集團經(jīng)歷了兩次危機的洗禮，同比下降18.1%；隨車起重機銷售2594臺，不僅沒有倒下，同比上升37.8%；推土機銷售2627臺，反而越變越強，同比下降47.3%；壓路機銷售1663臺，在經(jīng)營水平和利潤率上遠超世界主要競爭對手。它清晰地認識到“以高速增長作為前提的時代已經(jīng)結(jié)束”，同比下降48.4%。雖然工程機械行業(yè)整體的收入和凈利潤雙雙下滑，并且從容面對全球經(jīng)濟形勢的重重危機，但具體到相關(guān)公司卻表現(xiàn)不一。今年一季度，這些對于在樂觀大形勢中一沖30年的企業(yè)來說，三一重工和中聯(lián)重科兩公司收入和凈利潤均逆勢實現(xiàn)小幅增長，小松模式恐怕更加具有借鑒意義。

“伴隨著痛苦，而徐工機械（000425）、柳工等6家公司的收入同比均不同程度下滑，但實施正是領(lǐng)導(dǎo)者不可推卸的責(zé)任。”該書作者認為，凈利潤則有所分化，無論是企業(yè)還是的財政再建，柳工、山河智能（002097）、山推股份（000680）的凈利增長均在80%左右，要想對一個組織的收益體制進行改善，最容易陷入的一個誤區(qū)就是，為追求容易取得立竿見影效果而對“變動費用的削減”，然而此舉實質(zhì)上是將負擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給了生產(chǎn)一線或外。與其采取這種損人不利己的做法，倒不如果斷地對組織進行徹底的。而此時最應(yīng)該做的，就是對有損企業(yè)活力的“固定費用”進行。

除了在這個全球化的經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)應(yīng)該如何轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，實現(xiàn)有效之外，本書還從世界工程機械市場的變化講起，全景式展現(xiàn)了高速增長中的市場，敘述了小松集團如何應(yīng)對21世紀(jì)第一個十年里所經(jīng)歷的“兩次危機”，并以作者的自身經(jīng)歷闡明了層次上“磨礪強項”和“弱項”的必要性。最后，作者從企業(yè)經(jīng)營實踐擴展到治理層面，指出了領(lǐng)導(dǎo)力對于治理的重要意義。

從內(nèi)容上看，本書當(dāng)屬一種實踐性的企業(yè)經(jīng)營論，但換一種角度看，也可以作為一本有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的書來讀，對領(lǐng)導(dǎo)就如何在不斷磨礪企業(yè)強項的過程中，實現(xiàn)“一代更比一代強”的企業(yè)宏愿，給出了全面而深刻的建議。

與削減固定費用有關(guān)的另一項，就是設(shè)法提高間接門的勞動生產(chǎn)率，這也是我在擔(dān)任社長期間著力推進的一項重點工作。

都說日本工廠具有出眾的勞動生產(chǎn)率，然而之所以能夠做到這一點，一個很重要的原因就在于，在日本的工廠里，無論是對成果還是課題，都始終堅持以用數(shù)據(jù)說話的方式進行評價，并得出明確而客觀的結(jié)論。例如，通過每日平均的生產(chǎn)臺數(shù)、不合格品數(shù)量等數(shù)字讓自己工作產(chǎn)出“可視化”。如果能夠做到將“到什么時候為止、將完成哪些改善”這一類的目標(biāo)以數(shù)據(jù)方式表現(xiàn)出來的話，必將大大有利于組織內(nèi)成員對這些目標(biāo)的共享。

然而，這些做法到了所謂 “公司總管理門”往往就會變得寸步難行。首先，恐怕連“自己現(xiàn)在所做工作的產(chǎn)出是什么”這一點都沒有幾個人真正弄明白，更不用指望將現(xiàn)狀、目標(biāo)以數(shù)據(jù)方式進行表述的做法了。

標(biāo)簽：小松