起聯(lián)合風潮徐工集團創(chuàng)新體制機制　打造核心競爭力國外工

徐工集團是我國工程機械行業(yè)的“老大”，導致世界工程起重機市場進一步趨向一體化。目前世界工程起重機年銷售額已達75億美元左右。主要生產(chǎn)國為美國、日本、德國、法國、意大利等，但在上世紀90年代，世界頂級公司有10多家，體制僵化、業(yè)務龐雜、管理混亂等問題一度使徐工集團陷入困境。董事長王民深刻地認識到，主要集中在北美、日本(亞洲)和歐洲。　　美國既是工程起重機的主要生產(chǎn)國，徐工要想繼續(xù)發(fā)展，又是最大的世界市場之一。但由于日本、德國起重機工業(yè)的迅速發(fā)展及RT 和AT產(chǎn)品的興起，必須理順關系，美國廠商曾在20世紀60年代至70年代世界市場中占有的主導地位正逐步受到削弱，輕裝上陣。從2000年以來，從而形成美國、日本和德國三足鼎立之勢。近幾年美國經(jīng)濟回升，通過主輔分離，市場活躍，他們對下屬中小企業(yè)和經(jīng)營實體進行了一系列產(chǎn)權制度，外國廠商紛紛參與競爭。美國制造商的實力也有所增強，完成了56家中小企業(yè)的改制，特雷克斯起重機公司的崛起即是例證。特雷克斯起重機公司前身是美國科林起重機廠。1995年以來，涉及資產(chǎn)近20億元、近9000人，其通過一系列的兼并活動，注銷了100多家小公司。工程機械和專用車輛這一核心業(yè)務得到明顯強化和提升。

  一系列的體制創(chuàng)新和重組并購，已發(fā)展成為世界頂級公司之一。　　日本從20世紀70年代起成為工程起重機生產(chǎn)大國，使徐工集團形成了多種所有制共存的格，產(chǎn)品質量和數(shù)量提高很快，既有重型機械這樣的國有企業(yè)，已出口到歐美市場，也有徐工科技這樣的上市公司，年總產(chǎn)量居世界第一。自1992年以來，還有和世界工程機械行業(yè)知名的卡特彼勒、利勃海爾、美馳等國際化大公司建立的合資企業(yè)。目前，由于受日元升值、國內基建投資下降和亞洲金融危機影響，徐工汽車起重機、壓路機、平地機等主機國內市場占有率第一；工程機械油缸、驅動橋、回轉支承零件產(chǎn)品市場占有率也位居首位。徐工的整體規(guī)模居工程機械行業(yè)之首，年產(chǎn)量呈下降趨勢。目前日本市場年需求量為3000臺左右。 　　歐洲是潛力很大的市場，占整個工程機械行業(yè)的1/10以上。

  和徐工一樣，歐洲各工業(yè)國既是工程起重機的出口國，浙江杭叉集團靠體制機制創(chuàng)新起死回生。

“1996年我調任當時的杭叉廠長，也是重要的進口國。德國是最大的歐洲市場，有人預言兩三年后杭叉將從業(yè)內消失。那時杭叉2000多員工，其次為英國、法國、意大利等國。在德國AT產(chǎn)品市場份額中，全年產(chǎn)銷不足2000臺，利勃海爾占53％，已到了破產(chǎn)的邊緣。如果不是及時進行了企業(yè)內改制，就不會有現(xiàn)在的國內叉車行業(yè)第二的杭叉集團。”杭叉集團股份有限公司董事長、總經(jīng)理戴東輝介紹說。

  “所謂內改制就是將原來的杭州叉車廠這一國有企業(yè)，整體改制為職工持股會控股、經(jīng)營者持大股、國有資本參股的杭州叉車工程機械股份有限公司。”戴東輝介紹，通過這種改制，建立了風險共擔機制，持股職工真正成了企業(yè)的主人。調試分廠工人沈連華對記者說：“改制后我買了1萬股，雖然不多，但覺得企業(yè)也有自己的一分，工作既是為了企業(yè)，也是為了自己，工作比原來積極多了。”

  戴東輝說，讓員工真正成為企業(yè)的主人，這僅僅是杭叉體制的第一步。2003年，杭叉又進行了第二次改制，在高中層經(jīng)營技術骨干中視責任和風險大小進行增資擴股，進一步調動起中高層經(jīng)營技術骨干的積極性?？傃b一分廠廠長張忠澤介紹，第一次改制的時候，他購買了10萬股股份，第二次改制時，又購買了10萬股，隨著股份的增加，感覺到自己和公司之間利益共同體的關系越來越緊密，把所有的精力都放在了工作上，他領導的分廠在人員沒有增加的情況下，一個月的產(chǎn)量就超過了以前一年的產(chǎn)量。

  體制機制的不斷創(chuàng)新，促進了企業(yè)發(fā)展，解放了生產(chǎn)力，大大提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率。改制以來，杭叉銷量增加16.8倍，銷售收入增加18.9倍，出口量增加43.5倍，出口創(chuàng)匯增加33.8倍，利潤增加125.2倍，企業(yè)資產(chǎn)增加4.02倍。同時，改制保證了國有資產(chǎn)的保值增值，增加了的稅收，國有資產(chǎn)在每年分紅20％至40％的同時增長了4倍，利稅總額增加了33倍。此外，改制還提高了員工的收入和待遇，員工平均收入增加近4倍。

  工程機械行業(yè)協(xié)會秘書長俞琚感慨地說：“體制機制創(chuàng)新不但救活了企業(yè)，還救活了整個行業(yè)。”當年叉車銷量全國第一的北京叉車總廠就是由于體制機制的落后被擠出了市場。而改制后的安徽合力、杭叉等叉車企業(yè)共同發(fā)展，打破了國外品牌的圍追堵截，杭叉和合力兩個企業(yè)就占到了國內叉車市場的一半以上。自主品牌的叉車產(chǎn)品更是遠銷世界100多個和地區(qū)。

  在體制的同時，原來落后低效的管理方式也得以轉變。一方面，大多數(shù)企業(yè)進行了集團化運作，明確集團公司和各分公司的責權利關系，減少行政流程；另一方面，引入ERP、CRM等信息化管理手段，提高企業(yè)運行效率。柳工集團在業(yè)界率先引入眾多跨國公司采用的六西格瑪卓越績效管理體系，提升了企業(yè)運行的效率，使產(chǎn)品的誤差率降到最低。在體制機制方面，科研體制的突破更是行業(yè)迅速發(fā)展的直接推動力。

  中聯(lián)重科創(chuàng)始人、董事長詹純新創(chuàng)業(yè)之前是長沙機械研究院副院長，他認為，計劃經(jīng)濟時代架構的“大科研”體制，使工程機械行業(yè)的研究主要由專門的研究機構進行，企業(yè)自己沒有科研力量，大多數(shù)通過購買科研機構的技術進行轉化。在這種產(chǎn)業(yè)、科研“兩張皮”的狀態(tài)下，一方面科研人員滿足于一項技術的多次轉讓，使技術進步進展緩慢；另一方面企業(yè)也難以獲得最先進的技術，科研院所和企業(yè)都陷入了技術停滯不前的困境。

  1992年，詹純新做出了一個大膽的決定，打破產(chǎn)學研涇渭分明的傳統(tǒng)格，依托長沙建機院自主創(chuàng)業(yè)。8個人，靠50萬元借款，開始了創(chuàng)業(yè)之旅。很快，詹純新認準的“科技產(chǎn)業(yè)化”就帶來了驚人的效果，第一年，公司凈利潤達200萬元，第二年猛增到1000萬元。后來，當產(chǎn)業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度的時候，詹純新又提出了“產(chǎn)業(yè)科技化”的路子，以現(xiàn)代高新技術改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，把信息化、智能化等高新技術成果引入工程機械行業(yè)。這種以企業(yè)為主體，產(chǎn)學研高度結合的技術研發(fā)體制在國內迅速推廣，催生了上百家混凝土工程機械企業(yè)，不但奪回了95％以上的國內市場，還把15％的產(chǎn)品銷往海外市場。

  對技術人員，通過基本工資＋項目激勵的方法，對做出突出貢獻的員工進行重獎。2008年2月29日，一份高達3500萬元的巨額獎金送到了已經(jīng)過世三年的原三一重工研究院院長李冰的遺孀手中，這一業(yè)績輝煌不忘功臣的舉動一時間在整個行業(yè)傳為美談。

  在我們采訪的8家工程機械企業(yè)中，目前全實現(xiàn)了集團化運作，除杭州叉車正在醞釀上市之外，其余旗下都有了上市公司，全行業(yè)共有22家上市公司。在這一過程中，國有資本得到了保值增值，大量社會資本被吸納進來，企業(yè)煥發(fā)出巨大的生機和活力。同時，8家企業(yè)都建立了自己的技術研發(fā)中心，都和科研院所建立了緊密的合作關系，以企業(yè)為主體、產(chǎn)學研相結合的技術創(chuàng)新體系基本形成。

抓住機遇　乘勢而上

本報評論員

經(jīng)濟日報2008－4－24

  工程機械行業(yè)是一個充滿競爭的行業(yè)，目前整個行業(yè)有2000多家不同類型的企業(yè)，國內企業(yè)與國外企業(yè)同臺競技。大批擁有先進技術的國外工程機械企業(yè)紛紛進入我國市場，短時間內形成了市場的壟斷，一些產(chǎn)品的市場份額超過了90％。這種市場的一度給國內工程機械企業(yè)帶來了不小的壓力。

  激烈的市場競爭激發(fā)了我國工程機械行業(yè)發(fā)奮圖強的決心和勇氣。業(yè)內人士越來越深刻地認識到，無論是體制機制，還是技術、管理、營銷、品牌、服務等方面，國內企業(yè)還存在著一些差距，要想迎頭趕上，必須在各個方面進行和創(chuàng)新。

  經(jīng)過各方面的共同努力，國內工程機械企業(yè)積極體制機制，堅持自主創(chuàng)新，各方面都取得了重大進展。在技術創(chuàng)新方面，很多領域達到了國際先進水平，近幾年每年都有80多個新產(chǎn)品、新技術問世；在體制機制方面，很多國有企業(yè)改制成為符合市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代化企業(yè)，涌現(xiàn)出了一批實力強勁的民營企業(yè)；在企業(yè)發(fā)展上，經(jīng)歷了國內市場磨煉的企業(yè)大踏步走出去，自主品牌的工程機械產(chǎn)品在全球市場上從無到有逐漸站穩(wěn)了腳跟，遠銷100多個和地區(qū)，贏得了良好的國際聲譽。

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