議在瀘舉行濰柴如何整合全球資源打造國際化企業(yè)國機重

在跨國并購中有一個“”定律，共謀發(fā)展進行了深入探討。長起公司向與會供應商代表介紹了企業(yè)“轉(zhuǎn)型、強身健體、穩(wěn)步發(fā)展”的總體思路和深化企業(yè)內(nèi)、優(yōu)化資源配置等情況；通報了企業(yè)整體搬遷瀘州高新區(qū)后，即70%的并購案例是失敗的，充分利用企業(yè)現(xiàn)有公共資源、控制技術(shù)、制造技術(shù)等方面的優(yōu)勢，其中70%癥結(jié)又是出在并購后不同企業(yè)間的融合上。而濰柴通過整合全球資源，以環(huán)保、環(huán)衛(wèi)機械、城市立體車庫、鋼結(jié)構(gòu)建筑市場為突破口，加快了國際化步伐，奮力搏擊和開拓新業(yè)務(wù)、新市場所取得的業(yè)績；就供需雙方建立供貨、質(zhì)量、技術(shù)全方位新型供應鏈合作伙伴關(guān)系做出說明，實現(xiàn)了企業(yè)的跨越發(fā)展。

通過國際并購，提出要求。會議期間對優(yōu)秀供應商進行了表彰。來自47家供應單位的61名代表還參觀了長起新廠。(本文來自國機重工)，企業(yè)獲得了資源、品牌、技術(shù)或研發(fā)能力，但如果沒有一流的管理能力，就無法實現(xiàn)企業(yè)與并購方的互動雙贏。而濰柴大膽地輸出式管理和企業(yè)文化，將全球資源重新配置，因地制宜，打造特色的世界級企業(yè)。

凱傲與林德液壓就是其中的典范。在最近3年多的逐步整合中，濰柴動力持續(xù)對并購企業(yè)投資，其中，對凱傲公司累計投資13.54億歐元，控制40.23%股權(quán)；對林德液壓有限合伙企業(yè)累計投資3.48億歐元，控制90%股權(quán)，并在德國投資新的液壓研發(fā)與生產(chǎn)基地。

林德液壓（）有限公司也在此間?？傇O(shè)在濰坊的林德液壓（）是林德液壓在乃至東南亞、南亞的研發(fā)、生產(chǎn)、制造和銷售基地。

作為林德液壓（）有限公司總經(jīng)理，任冰冰對全球資源配置有著深刻理解。林德液壓的技術(shù)特點就是精準，其主要應用領(lǐng)域是叉車，從不追隨市場趨勢和技術(shù)主流，而是十年如一日地潛心研究高端液壓技術(shù)，把技術(shù)做到極致，以致林德叉車能打開啤酒瓶蓋。其客戶少而精，大分是金字塔頂端的客戶，如卡特、沃爾沃、JCB、克拉斯、利勃海爾、阿特拉斯、約翰迪爾。而林德液壓（）有限公司后，有所調(diào)整，主流客戶定位為中高端客戶，這樣可以讓更多的客戶享受到林德液壓的精湛技術(shù)。而此前，林德液壓主要面向歐洲、北美市場，很少關(guān)注市場，也沒有為市場研發(fā)相應的技術(shù)和產(chǎn)品。

現(xiàn)在，由中德團隊聯(lián)合的適合市場的產(chǎn)品，如彎軸系列馬達，已開始投放市場，并取得良好開端。

精準的德國制造一直為世界推崇。林德液壓在制造本土化的推進過程中，為確保產(chǎn)品性能及質(zhì)量與德國制造完全一致，林德液壓（）的設(shè)備與德國工廠完全相同，裝配測試中從工藝過程確認、測試程序編制準備等均由德國專家全程監(jiān)控；制造應用的工具、工裝經(jīng)多次在德國現(xiàn)場確認與驗證；產(chǎn)品從樣品、小批到批量，其工藝驗證與市場驗證都扎實推進。

任冰冰說，在濰柴，發(fā)動機技術(shù)團隊和液壓技術(shù)團隊擁有深入交流的條件。在濰柴的競爭對手中，發(fā)動機競爭對手沒有液壓；液壓競爭對手沒有發(fā)動機，因此擁有兩個團隊是濰柴和林德液壓（）的重要競爭力之一。而林德液壓（）的發(fā)展策略是，充分利用國內(nèi)外行業(yè)資源、協(xié)同濰柴集團內(nèi)資源，為客戶提供系統(tǒng)解決方案，這將極大縮短國內(nèi)外的差距。

除了可見的研發(fā)、生產(chǎn)、市場方面的協(xié)同，無形的軟實力也在國內(nèi)外融合中悄然提升。如，中德研發(fā)和制造團隊在交流碰撞中，將企業(yè)理念、文化、價值追求和職業(yè)精神互相融合，并貫穿應用于生產(chǎn)制造和管理實踐中，這種無形的力量在悄悄提升著企業(yè)的競爭力和綜合實力，這應該是跨國并購1+1>2的最好解讀。

上升到高層管理層面，濰柴在充分保障跨國并購企業(yè)本土化的同時，派出身經(jīng)百戰(zhàn)的高管融入并購企業(yè)，為并購企業(yè)帶去濰柴管理思想和企業(yè)文化，將式管理的精髓與全球資源結(jié)合起來。

在全球最大的豪華游艇制造商意大利法拉帝的積極變化印證了濰柴的正確決策。濰柴動力執(zhí)行總裁徐新玉對此深有感觸，他說，雙方經(jīng)過幾年的艱難磨合，當然是包括思維模式、管理理念、文化等多方面的磨合，法拉帝全球各個業(yè)務(wù)平臺逐步建立了相對統(tǒng)一的文化體系，在治理結(jié)構(gòu)和管理體系上體現(xiàn)濰柴母公司的管理特征和其自身優(yōu)秀管理經(jīng)驗的傳承；遵循當?shù)厣虡I(yè)慣例，在保持必要、有效母子公司管控基礎(chǔ)上，充分授權(quán)當?shù)貓F隊，引導法拉帝深層次重組與?，F(xiàn)在，融合了中、意兩國管理精華的法拉帝公司已經(jīng)從深陷財務(wù)危機的陰影中走出，步入健康發(fā)展軌道。

“跨過并購，讓許多企業(yè)在規(guī)模上成就了‘巨無霸’，卻合并而不整合，大而不強。濰柴卻在國內(nèi)外企業(yè)之間實現(xiàn)了深度融合，在科技創(chuàng)新、智能制造、人力資源、管理理念、市場拓展等方面互相促進、提升，不僅更大，重要的是更強，這決定了企業(yè)的未來。”一直倡導國內(nèi)外企業(yè)鏈合創(chuàng)新、協(xié)同發(fā)展的譚旭光認為，一流的管理能力，是與被并購企業(yè)實現(xiàn)雙贏的基礎(chǔ)，只有這樣，才能提高經(jīng)營能力，在國內(nèi)外融合中形成真正的核心競爭力。在此過程中，式管理和文化與全球資源成功嫁接是關(guān)鍵。

濰柴用實踐和事實證明，完全可以探索打造全球視野下有特色的世界級企業(yè)。(本文來自工業(yè)報)

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