再出發(fā)2014年濰柴動(dòng)力站在千億起點(diǎn)上再出發(fā)砥

2014年伊始，啟動(dòng)全員績(jī)效管理；上一年度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)，讓濰柴上下無(wú)不彌漫著的氣息。其實(shí)，從一家瀕臨破產(chǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)工廠一躍成為在裝備制造行業(yè)頗具影響力的國(guó)際化企業(yè)。十幾年來(lái)，依然要改。因?yàn)?，方能不亂陣腳，濰柴集團(tuán)銷(xiāo)售收入突破千億的消息迅速傳播，為九場(chǎng)硬仗謀劃布；2014年度工作會(huì)議，對(duì)于濰柴人來(lái)說(shuō)無(wú)處不在，是主旋律，久經(jīng)沙場(chǎng)的高管團(tuán)隊(duì)深知，屹立不倒。于是，濰柴人已將目光轉(zhuǎn)向了開(kāi)年的點(diǎn)兵布陣：解碼會(huì)，將2014年確定為“年”，經(jīng)過(guò)十余載創(chuàng)新發(fā)展，濰柴且行且改，“變化”是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)永恒的法則，不斷自我拷問(wèn)、自我否定、自我革新，提出必須打贏的九場(chǎng)硬仗，為全年工作奠定基調(diào)……高管團(tuán)隊(duì)馬不停蹄的系列動(dòng)作，啟動(dòng)全員績(jī)效管理；上一年度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)，讓濰柴上下無(wú)不彌漫著的氣息。其實(shí)，從一家瀕臨破產(chǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)工廠一躍成為在裝備制造行業(yè)頗具影響力的國(guó)際化企業(yè)。十幾年來(lái)，依然要改。因?yàn)椋侥懿粊y陣腳，為九場(chǎng)硬仗謀劃布；2014年度工作會(huì)議，對(duì)于濰柴人來(lái)說(shuō)無(wú)處不在，是主旋律，久經(jīng)沙場(chǎng)的高管團(tuán)隊(duì)深知，屹立不倒。于是，將2014年確定為“年”，經(jīng)過(guò)十余載創(chuàng)新發(fā)展，濰柴且行且改，“變化”是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)永恒的法則，不斷自我拷問(wèn)、自我否定、自我革新，為全年工作奠定基調(diào)……

高管團(tuán)隊(duì)馬不停蹄的系列動(dòng)作，濰柴已然華麗逆襲，時(shí)至今日，唯有“以變制變”，成為了濰柴發(fā)展的主線(xiàn)，讓濰柴上下無(wú)不彌漫著的氣息。其實(shí)，從一家瀕臨破產(chǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)工廠一躍成為在裝備制造行業(yè)頗具影響力的國(guó)際化企業(yè)。十幾年來(lái)，依然要改。因?yàn)?，方能不亂陣腳，對(duì)于濰柴人來(lái)說(shuō)無(wú)處不在，是主旋律，久經(jīng)沙場(chǎng)的高管團(tuán)隊(duì)深知，屹立不倒。于是，經(jīng)過(guò)十余載創(chuàng)新發(fā)展，濰柴且行且改，“變化”是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)永恒的法則，不斷自我拷問(wèn)、自我否定、自我革新，濰柴已然華麗逆襲，時(shí)至今日，唯有“以變制變”，成為了濰柴發(fā)展的主線(xiàn)，從一家瀕臨破產(chǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)工廠一躍成為在裝備制造行業(yè)頗具影響力的國(guó)際化企業(yè)。十幾年來(lái)，依然要改。因?yàn)椋侥懿粊y陣腳，是主旋律，久經(jīng)沙場(chǎng)的高管團(tuán)隊(duì)深知，屹立不倒。于是，濰柴且行且改，“變化”是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)永恒的法則，不斷自我拷問(wèn)、自我否定、自我革新，時(shí)至今日，唯有“以變制變”，成為了濰柴發(fā)展的主線(xiàn)，依然要改。因?yàn)?，方能不亂陣腳，久經(jīng)沙場(chǎng)的高管團(tuán)隊(duì)深知，屹立不倒。于是，“變化”是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)永恒的法則，不斷自我拷問(wèn)、自我否定、自我革新，唯有“以變制變”，成為了濰柴發(fā)展的主線(xiàn)，方能不亂陣腳，屹立不倒。于是，不斷自我拷問(wèn)、自我否定、自我革新，成為了濰柴發(fā)展的主線(xiàn)，濰柴人一直深自砥礪在奔向“濰柴夢(mèng)”的道路上。

制度：開(kāi)啟現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)之路

制度的變革是企業(yè)最深層次的變革，能否解放思想、打破體制束縛，永葆組織活力，決定了企業(yè)的發(fā)展命運(yùn)。從負(fù)債累累到營(yíng)業(yè)收入突破1000億元，15年的時(shí)間里，濰柴的增長(zhǎng)速度令業(yè)界驚詫不已。但是，濰柴并不只滿(mǎn)足于數(shù)量的增長(zhǎng)，成績(jī)背后的產(chǎn)業(yè)整合、體制革新、結(jié)構(gòu)優(yōu)化，才是保持增量的內(nèi)生動(dòng)力。伴隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，如何給企業(yè)運(yùn)行提供一個(gè)適合市場(chǎng)需要的組織體系，濰柴不斷向要“活力”，努力推動(dòng)“產(chǎn)業(yè)擴(kuò)容——結(jié)構(gòu)調(diào)整——穩(wěn)定增長(zhǎng)”的良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)量與質(zhì)的平衡。

“三三制”產(chǎn)權(quán)為濰柴作為現(xiàn)代化企業(yè)的崛起奠定了制度基礎(chǔ)，濰柴動(dòng)力股份有限公司的，則為濰柴走進(jìn)資本市場(chǎng)完成了鋪墊。這些深刻的體制變革，讓曾經(jīng)步履蹣跚的濰柴煥發(fā)了生機(jī)。而后，在此框架下，濰柴從未停止對(duì)公司治理、集團(tuán)管控、企業(yè)管理等的探索。

良好的公司治理是基業(yè)長(zhǎng)青的根本保證，濰柴動(dòng)力涵蓋境內(nèi)外合作伙伴、行業(yè)主導(dǎo)客戶(hù)和高管團(tuán)隊(duì)的跨地域、多文化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的國(guó)際化和多元化，為經(jīng)營(yíng)發(fā)展搭建了一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、基礎(chǔ)牢固的引航和執(zhí)行監(jiān)督平臺(tái)。在這一平臺(tái)上，濰柴的董事會(huì)日臻完善。目前董事會(huì)由18名董事組成，分別為投資并購(gòu)、財(cái)務(wù)管理、技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)行業(yè)等各個(gè)領(lǐng)域的精英，具有豐富的閱歷經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，董事會(huì)下設(shè)審核、提名、薪酬、發(fā)展及投資四個(gè)專(zhuān)業(yè)，每個(gè)專(zhuān)業(yè)都嚴(yán)格按照各自的工作細(xì)則充分履職，對(duì)濰柴的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策提供專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)，確保了董事會(huì)重大事項(xiàng)決策的專(zhuān)業(yè)性和科學(xué)性，為濰柴的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展發(fā)揮了積極的作用。

集團(tuán)管控水平的高低決定了其核心競(jìng)爭(zhēng)力和多業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力的高低。作為一家擁有眾多子公司，業(yè)務(wù)涵蓋商用車(chē)、動(dòng)力系統(tǒng)、豪華游艇、關(guān)鍵零件等領(lǐng)域的航母級(jí)公司，如何克服“船大難調(diào)頭”的不利影響，充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)1+1＞2的協(xié)同效應(yīng)，成為了濰柴創(chuàng)新體制的落腳點(diǎn)。

經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)驗(yàn)沉淀，濰柴理順了總與各子公司的管理關(guān)系，基本架構(gòu)起以產(chǎn)業(yè)為核心、高效率、扁平化的組織結(jié)構(gòu)，在“統(tǒng)一、資源共享、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)”的原則下，全面放開(kāi)子公司具體事務(wù)，全方位落實(shí)子公司的權(quán)限，維護(hù)其作為獨(dú)立法人的主體地位，為子公司爭(zhēng)取了市場(chǎng)和社會(huì)資源，提升了子公司專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)能力。

公司的力量來(lái)源于組織，而不是個(gè)人。如何將獨(dú)立的個(gè)體粘合起來(lái)，有效聚集他們的聰明才智？這是企業(yè)管理學(xué)最核心的問(wèn)題。對(duì)此，濰柴最大的心得是：用制度調(diào)動(dòng)每個(gè)員工并使其與公司形成利益共同體。即將公司宏觀的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工具體的工作指標(biāo)，從公司高管成員到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干、關(guān)鍵崗位員工，人人承擔(dān)分解指標(biāo)，人人參與落地，并通過(guò)動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理，讓每一位努力工作的員工獲得相應(yīng)的回報(bào)?？?jī)效是奮斗者的引擎，懶惰者的警鐘。濰柴以全面預(yù)算和KPI考核為手段，建立起科學(xué)績(jī)效管理體系，實(shí)現(xiàn)了職務(wù)與薪酬的動(dòng)態(tài)化，為奮斗者創(chuàng)造了良好的生存空間。2014年春節(jié)未過(guò)，譚旭光代表公司與高管團(tuán)隊(duì)率先簽訂個(gè)人績(jī)效合約，足以表明了濰柴領(lǐng)導(dǎo)層的決心和自信。

惟其艱難，方顯勇毅；惟其篤行，才覺(jué)珍貴。是濰柴的家傳之寶。體制上的革新不僅推動(dòng)了企業(yè)的成長(zhǎng)，還在新與舊、傳統(tǒng)與保守的碰撞中，滌蕩了濰柴人的思想，喚起了競(jìng)爭(zhēng)、奮進(jìn)、拼搏的精神。這正是體制變革的魅力：最大限度激發(fā)潛在的能量。

全產(chǎn)業(yè)鏈：“雙輪驅(qū)動(dòng)”游走世界

“我認(rèn)為多元化本身并沒(méi)有錯(cuò)，其風(fēng)險(xiǎn)在于是否進(jìn)入了正確的領(lǐng)域以及能否實(shí)現(xiàn)對(duì)其有效的掌控。濰柴選擇了相關(guān)多元化，這是我們發(fā)展到一定階段的必然選擇，但是我們能不能有效經(jīng)營(yíng)好，是對(duì)我們最大的挑戰(zhàn)。”

所謂的“相關(guān)多元化”，譚旭光意指同一條產(chǎn)業(yè)鏈上的多元化，而不是硬生生地把內(nèi)關(guān)聯(lián)不大的上下游強(qiáng)放在一起。讓造飛機(jī)的搞旅游，類(lèi)似這種天馬行空的嫁接，顯然不是他的范疇。

盡管當(dāng)下對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)略有詬病，但是在產(chǎn)品+資本的強(qiáng)勁驅(qū)動(dòng)下，濰柴掀起了一場(chǎng)場(chǎng)震驚行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈：吸收合并湘火炬回歸內(nèi)地再上市，濰柴重機(jī)借殼上市，重組揚(yáng)柴動(dòng)力、嘉川輕型車(chē)、揚(yáng)州亞星客車(chē)，主導(dǎo)山東重工集團(tuán)……

這一系列的資本運(yùn)作和資源整合，讓濰柴成功實(shí)現(xiàn)了三個(gè)跨越：發(fā)動(dòng)機(jī)由配套重型卡車(chē)單一市場(chǎng)，向重型卡車(chē)、工程機(jī)械、客車(chē)、船電等多元市場(chǎng)配套的跨越；由以10升、12升為主的單一產(chǎn)品平臺(tái)向全系列產(chǎn)品平臺(tái)的跨越；由單一發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品向商用車(chē)、工程機(jī)械、船舶等多條黃金產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展的跨越。

雙輪驅(qū)動(dòng)讓濰柴在國(guó)內(nèi)獲得了巨大成功，但濰柴對(duì)資本的探索并不止步于此。

2009年1月，濰柴以299萬(wàn)歐元競(jìng)拍獲得法國(guó)博杜安公司的相關(guān)資產(chǎn)和產(chǎn)品技術(shù)，邁出了跨國(guó)并購(gòu)的第一步。2012年1月，濰柴與全球最大的豪華游艇制造上意大利法拉帝公司簽署協(xié)議。同年9月，濰柴動(dòng)力又與世界首屈一指的工業(yè)叉車(chē)制造商之一和液壓技術(shù)的全球領(lǐng)先者——德國(guó)凱傲集團(tuán)簽署合作協(xié)議。

濰柴在國(guó)際資本市場(chǎng)上頻頻出手的背后折射出其獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)理念：國(guó)際化企業(yè)，不僅僅應(yīng)當(dāng)滿(mǎn)足于一般貿(mào)易的增長(zhǎng)，而應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)立足于全球配置資源，巧妙利用資本掌控資源。“如果我們靠在自己家里打造一個(gè)品牌，可能需要30年、40年。但合適的時(shí)機(jī)出現(xiàn)時(shí)，我們的優(yōu)勢(shì)一旦和國(guó)外被控資源的優(yōu)勢(shì)形成協(xié)同，就會(huì)大大縮短目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間”譚旭光說(shuō)。

如果說(shuō)收購(gòu)法國(guó)博杜安是濰柴國(guó)際化運(yùn)作的一次預(yù)演，那么整合法拉帝游艇則是通過(guò)占有游艇制造核心技術(shù)，擴(kuò)大了產(chǎn)品的應(yīng)用領(lǐng)域，讓濰柴的發(fā)動(dòng)機(jī)核心技術(shù)由陸地延伸到海洋；與凱傲的合作更是劍指其高端液壓技術(shù)，它不僅可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級(jí)和產(chǎn)品進(jìn)口替代，還直接推動(dòng)山東這個(gè)國(guó)內(nèi)中高端液壓研發(fā)制造基地的，支持山東重工在叉車(chē)領(lǐng)域的亞太市場(chǎng)的實(shí)現(xiàn)。可見(jiàn)，濰柴的整合并購(gòu)，并不是簡(jiǎn)單的規(guī)模擴(kuò)容，而是意在優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，掌握核心技術(shù)，打造濰柴全產(chǎn)業(yè)鏈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

通過(guò)三宗國(guó)際并購(gòu)，濰柴的全產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行得如火如荼，濰柴在國(guó)際化道路上越走越駕輕就熟。

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