買波坦塔機(jī)雙“核”驅(qū)動，助力徐工集團(tuán)煅造世界級企業(yè)如此購

2017年12月12日對于徐工集團(tuán)的人們來說，在美國擁有50多個分公司和設(shè)備基地，無疑是個重要的日子。這一天，每個分公司都能獨立完成設(shè)備管理、裝配、施工、運(yùn)輸以及成套吊裝解決方案。“馬克西姆公司這次擴(kuò)充近50臺波坦塔機(jī)的選擇，來到徐工集團(tuán)總所在地江蘇徐州進(jìn)行考察，表明了我們雙方深度合作的價值”，這是之后首個考察的企業(yè)。2018年3月4日，Dave Hull先生，央視紀(jì)錄片《大國重器》第二季第七集“智造先鋒”又聚焦徐工集團(tuán)的智能工廠——世界上最大的工程機(jī)械工廠的智能化改造， 馬尼托瓦克美洲銷售裁說。“馬克西姆公司總是以客戶的立場和需求為出發(fā)點，講述徐工集團(tuán)引領(lǐng)制造邁向智能時代的探索與挑戰(zhàn)。

徐工集團(tuán)——這個前身始于1943年創(chuàng)建的八路軍魯南第八兵工廠，為客戶提供最可靠的設(shè)備和高質(zhì)量的服務(wù)而在北美享有盛名，自1989年集團(tuán)以來，這個大批量的訂單充分證明了波坦上回轉(zhuǎn)塔式起重機(jī)在現(xiàn)代市場上的獨特價值”。原因其實就這樣簡單！(本文來自馬尼托瓦克)，連續(xù)29年保持工程機(jī)械行業(yè)第一， 目前位居世界工程機(jī)械行業(yè)第七位（曾躋身世界行業(yè)第五位），是目前唯一進(jìn)入全球前十的工程機(jī)械企業(yè)。

很多人好奇“為何后調(diào)研的首站是徐工？”徐工集團(tuán)董事長王民接受媒體采訪時給出了答案：從徐工“可以一窺制造業(yè)”，徐工的發(fā)展可為制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供思路和啟發(fā)。

那么，徐工集團(tuán)在企業(yè)創(chuàng)新管理實踐中，是如何構(gòu)建自身的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)，實現(xiàn)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級和行業(yè)領(lǐng)先地位？其企業(yè)創(chuàng)新體系的有哪些獨特之處？本文深度剖析了徐工集團(tuán)基于核心能力的企業(yè)創(chuàng)新體系過程，并總結(jié)了其創(chuàng)新轉(zhuǎn)型模式，為制造業(yè)企業(yè)兩化融合和加快轉(zhuǎn)型升級、贏得全球創(chuàng)新優(yōu)勢和可持續(xù)競爭力提供理論與實踐借鑒。

國之重器向世界級企業(yè)邁進(jìn)

徐工集團(tuán)由時的年營業(yè)收入3.86億元，發(fā)展到時期過千億元的營業(yè)規(guī)模，一直保持較高復(fù)合增長率。公司主要生產(chǎn)14大類、70大品系各類工程機(jī)械主機(jī)及重卡、環(huán)衛(wèi)機(jī)械、關(guān)鍵零件等高端裝備。在類高端工程機(jī)械領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)重大技術(shù)突破（全地面起重機(jī)、履帶起重機(jī)、大噸位裝載機(jī)、礦卡、大噸位挖掘機(jī)、登高平臺消防車和大噸位旋挖鉆機(jī)），躋身國際一流水平。

徐工集團(tuán)的發(fā)展至今，主要經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。第一階段為公司的起步階段和艱苦奮斗時期，從徐工集團(tuán)的前身華興鐵工廠正式，一直到1989年徐工集團(tuán)正式。第二個階段為公司走入正軌之后的尋找方向和探索時期。該階段從集團(tuán)，一直到1999年現(xiàn)任董事長王民掌舵徐工。那時，公司以“三廠一所”組建一個現(xiàn)代化的集團(tuán)公司并上市，逐步成為工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)的開拓者。第三個階段為公司的變革奮進(jìn)時期，該階段從1999年至今。在此階段，徐工集團(tuán)抓住裝備產(chǎn)業(yè)發(fā)展黃金周期的歷史機(jī)遇，加快變革調(diào)整和國際化進(jìn)程，經(jīng)營規(guī)模不斷取得歷史性突破。2003年締造行業(yè)第一個百億級集團(tuán)，2012年經(jīng)營規(guī)模成功突破1000億元。與此同時，徐工在創(chuàng)新發(fā)展和國際化等方面全面開花，持續(xù)創(chuàng)新，不斷發(fā)展。

構(gòu)建基于核心能力的企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)

本文作者之一，清華大學(xué)陳勁教授在1999年首次提出企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)的概念，將企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)描述為由企業(yè)家精神、研發(fā)系統(tǒng)、技術(shù)培訓(xùn)以及等四個子系統(tǒng)構(gòu)成的創(chuàng)新系統(tǒng)，以實現(xiàn)企業(yè)在設(shè)計、研發(fā)活動、人才培養(yǎng)、以及環(huán)境適配等方面的創(chuàng)新實踐。

而后，學(xué)界將企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)視為創(chuàng)新動力驅(qū)動的結(jié)構(gòu)模型，將研究的重點聚焦企業(yè)動力要素的交互聯(lián)系，并引導(dǎo)創(chuàng)新價值的輸出。

何郁冰教授在2008年對企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)的內(nèi)涵做了進(jìn)一步界定，認(rèn)為在企業(yè)創(chuàng)新過程復(fù)雜性的基本前提下，企業(yè)難以進(jìn)行獨立創(chuàng)新，而是要與各類異質(zhì)性組織（包括供應(yīng)商、用戶、競爭者與大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、投資銀行、機(jī)構(gòu)等）開展互動合作，企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)由此包含了一個多元行為主體的交互過程。基于此，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)可以認(rèn)為是企業(yè)圍繞技術(shù)創(chuàng)新活動，由企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)要素和非技術(shù)要素以非線性方式組成的、存在反饋路徑的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，以提升企業(yè)創(chuàng)新績效與持續(xù)競爭優(yōu)勢。

徐工集團(tuán)的裝備制造業(yè)創(chuàng)新之路，無論是艱苦歲月的技術(shù)研發(fā)，還是探索時期的集團(tuán)化集展，亦或是步入新千年后的經(jīng)營管控模式變革、信息化以及依靠自主創(chuàng)新和國際化封喉高端制造，躋身全球工程機(jī)械領(lǐng)域前五強(qiáng)，均是在不斷探索中建立和完善企業(yè)創(chuàng)新體系，構(gòu)建和強(qiáng)化自身的核心能力與行業(yè)競爭力。

回顧徐工集團(tuán)創(chuàng)新發(fā)展之路，我們可以看到一個由“一線”（創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展與行業(yè)轉(zhuǎn)型升級趨勢下由企業(yè)發(fā)展使命所引領(lǐng)的創(chuàng)新）“雙核”（核心技術(shù)能力與核心管理能力）“三支撐”（國際化，信息化與創(chuàng)新平臺）的有質(zhì)量、有效益、有規(guī)模、可持續(xù)“三有一可”企業(yè)創(chuàng)新模式，打造基于核心能力的整合式創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。

“一線”

徐工集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)中的“一線”，是指由與企業(yè)使命引領(lǐng)徐工集團(tuán)實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

一直高度重視發(fā)展壯大實體經(jīng)濟(jì)，尤其是之后，提出要推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量變革、效率變革、動力變革的重大決策，實現(xiàn)制造向創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、速度向質(zhì)量轉(zhuǎn)變、產(chǎn)品向品牌轉(zhuǎn)變。制造業(yè)是立國之本、興國之器、強(qiáng)國之基，工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)更是為工程提供機(jī)械化施工裝備的高端裝備制造業(yè)的核心組成分，具有上百年的全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史。裝備制造業(yè)作為制造業(yè)的脊梁，具有舉足輕重的地位。

徐工集團(tuán)的企業(yè)使命和愿景是成為全球信賴、具有獨特價值創(chuàng)造力的世界級企業(yè)！作為當(dāng)前唯一一家進(jìn)入世界工程機(jī)械行業(yè)前十的企業(yè)，徐工集團(tuán)的目標(biāo)是，到2025年躋身世界工程機(jī)械行業(yè)前三強(qiáng)——這也是徐工集團(tuán)一直肩負(fù)著并腳踏實地踐行的“珠峰登頂”使命意識：通過關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域的自主創(chuàng)新和信息化時代的管理創(chuàng)新，實現(xiàn)裝備制造業(yè)企業(yè)的創(chuàng)新升級與轉(zhuǎn)型發(fā)展，推動制造業(yè)企業(yè)從量到質(zhì)的根本性轉(zhuǎn)型，打造大國重器，貫徹創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，助力科技創(chuàng)新強(qiáng)國。

“雙核”之核心技術(shù)打造

在關(guān)鍵核心零件突破上，徐工走出了一條“自主創(chuàng)新+并購消化+聯(lián)合與協(xié)作創(chuàng)新”三路并舉的獨特道路，構(gòu)建了徐工集團(tuán)全員參與的技術(shù)知識體系，打造了卓越的技術(shù)核心能力。

“技術(shù)領(lǐng)先、用不毀”：自主創(chuàng)新突破核心零件封喉高端制造。徐工集團(tuán)對技術(shù)創(chuàng)新追求的理念是“技術(shù)領(lǐng)先、用不毀”，技術(shù)領(lǐng)先體現(xiàn)了徐工集團(tuán)在技術(shù)創(chuàng)新水平上的追求。為了保證企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先，徐工把每年銷售收入的近5%用于科研。“用不毀”體現(xiàn)了對產(chǎn)品質(zhì)量的嚴(yán)格要求和控制，努力實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新和質(zhì)量控制共同發(fā)展。

具體來說，一方面，徐工集團(tuán)注重對產(chǎn)業(yè)顛覆性技術(shù)的提前布。對公司的新技術(shù)、新產(chǎn)品重點投向全球標(biāo)桿的“三高（高端、高附加值、高可靠性、大噸位）”在核心技術(shù)領(lǐng)域，貫徹執(zhí)行公司在“中長期發(fā)展規(guī)劃”中的各項“全球?qū)?biāo)趕超計劃”，聚焦各項趕超計劃攻克路徑、分階段目標(biāo)和行動時間表，出與全球標(biāo)桿競爭的國際化產(chǎn)品。在具體執(zhí)行中，盯住和突破最后10%“珠峰登頂”技術(shù)難題，努力占據(jù)全球產(chǎn)業(yè)技術(shù)制高點。

以2016年誕生的徐工“G一代起重機(jī)”產(chǎn)品為例，其從技術(shù)平臺、核心技術(shù)、核心零件到性能、節(jié)能、智能、人性化各個方面實現(xiàn)了全面突破，攻克了“智能臂架”等行業(yè)水準(zhǔn)的15項關(guān)鍵技術(shù)（其中六項是行業(yè)首發(fā)）。

徐工集團(tuán)在超級移動式起重機(jī)創(chuàng)新工程方面的突破也令業(yè)界稱道。超級移動式起重機(jī)被工程裝備行業(yè)公認(rèn)為是科技含量、研發(fā)難度最大產(chǎn)品之一，被譽(yù)為世界工程機(jī)械技術(shù)“珠峰之頂”。徐工以十年磨一劍的精神國外近半個世紀(jì)走過的超級起重裝備創(chuàng)新之路，替代進(jìn)口產(chǎn)品并打破跨國公司國際市場壟斷，使與德國、美國一起成為世界上僅有的三個能夠自主研發(fā)制造千噸級超級移動起重機(jī)的。

如今，徐工高端裝備制造領(lǐng)域擁有近200余項核心技術(shù)和5977項有效授權(quán)專利，其中授權(quán)發(fā)明專利1215項，25件PCT國際專利取得國外授權(quán)，100多項產(chǎn)品為國產(chǎn)首臺套產(chǎn)品。公司已攻克掌握了包括“大型輪式起重機(jī)多軸重載高速越野底盤等關(guān)鍵技術(shù)”“千噸級履帶起重機(jī)研制關(guān)鍵技術(shù)”等在內(nèi)的200余項世界領(lǐng)先技術(shù)，創(chuàng)造了多項世界紀(jì)錄。

并購消化：自主創(chuàng)新與市場資源獲取的雙螺旋。除了依托自主創(chuàng)新的核心之外，徐工集團(tuán)依托其對產(chǎn)業(yè)的深刻理解，主動出擊面向全球進(jìn)行技術(shù)并購。通過消化吸收實現(xiàn)與自主創(chuàng)新技術(shù)的耦合，加速對關(guān)鍵核心零件技術(shù)的突破和攻關(guān)。

例如，徐工集團(tuán)通過收購荷蘭AMCA和德國 FT這兩家歐洲企業(yè)，把觸角伸到了高端液壓件制造領(lǐng)域，進(jìn)一步拓展了高端零件和關(guān)鍵配套核心技術(shù)能力，促進(jìn)了主機(jī)差異化發(fā)展需要。

徐工集團(tuán)以并購的兩家歐洲企業(yè)及歐洲研發(fā)中心為平臺，加快突破閥、泵、馬達(dá)及液壓系統(tǒng)等核心技術(shù)；與德、美、韓等多國企業(yè)合資合作，突破回轉(zhuǎn)支承、驅(qū)動橋、發(fā)動機(jī)、控制元器件等瓶頸技術(shù)，實現(xiàn)了液壓油缸、驅(qū)動橋、回轉(zhuǎn)支承等核心零件銷量居全國第一。

協(xié)同創(chuàng)新：國內(nèi)外協(xié)同創(chuàng)新加快國際化進(jìn)程。徐工集團(tuán)的協(xié)同創(chuàng)新不但體現(xiàn)在與國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的供應(yīng)商、合作伙伴以及研究機(jī)構(gòu)形成高效的協(xié)同生產(chǎn)研發(fā)體系，更體現(xiàn)在利用全球本土化的跨區(qū)域協(xié)同合作模式，實現(xiàn)自主創(chuàng)新技術(shù)與國內(nèi)外前沿技術(shù)的全時空協(xié)同，為徐工集團(tuán)躋身關(guān)鍵零件的國際頂尖行列并贏得國際聲譽(yù)和競爭力提供了強(qiáng)有力的助推劑。

例如，徐工目前已分別在歐洲、美國、巴西等和地區(qū)建立了技術(shù)研發(fā)中心。此外，徐工也在全球市場中，構(gòu)建形成了涵蓋2000余個服務(wù)終端、6000余名技術(shù)專家、5000余名營銷服務(wù)人員，輻射177個和地區(qū)的龐大高效網(wǎng)絡(luò)，不斷為全球客戶提供售前、售中、售后及融資租賃，一站式、一體化的高效便捷服務(wù)，這個立足、布全球、激勵良好的全球創(chuàng)新與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，成為徐工集團(tuán)構(gòu)建全球范圍內(nèi)可持續(xù)競爭力的重要生態(tài)依托。

“雙核”之管理核心能力打造

管理創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新的助燃劑和制度保障。徐工集團(tuán)依托整合式創(chuàng)新范式，積極推進(jìn)管理創(chuàng)新，實施了以“343”經(jīng)營模式為代表的卓越績效管理、以經(jīng)營魔方體系為代表的風(fēng)險管控激勵機(jī)制、以全面預(yù)算管理為核心的管控等三位一體的管理模式變革，打造了支撐徐工核心能力的的管理知識體系。

“343”經(jīng)營模式。徐工集團(tuán)“343”經(jīng)營模式中的“3”指“三個更加注重”經(jīng)營思想。即更加注重經(jīng)濟(jì)增長的質(zhì)量和效益，更加注重體系運(yùn)行的效率和務(wù)實，更加注重產(chǎn)品技術(shù)的先進(jìn)性和可靠性。“三個更加注重”指導(dǎo)徐工集團(tuán)整體管控中的目標(biāo)平衡。“343”經(jīng)營模式中的“4”是指“國際化、精益化、補(bǔ)短板、可持續(xù)”經(jīng)營理念，此經(jīng)營理念貫穿經(jīng)營管理閉環(huán)。“343”經(jīng)營模式中后面的那個“3”是指“三個全面”經(jīng)營方針。即全面對標(biāo)行業(yè)最先進(jìn)企業(yè)和產(chǎn)品，全面推出新思維、新招數(shù)和新業(yè)態(tài)，全面提升企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力和核心競爭力。

“343”經(jīng)營模式以“315”經(jīng)營魔方為方，以全面預(yù)算管理體系為載體，涵蓋了卓越績效模式的要素：領(lǐng)導(dǎo) 、、市場、資源、過程、監(jiān)測、結(jié)果，將對與績效相關(guān)各種管理理論進(jìn)行梳理，對企業(yè)所運(yùn)用的各種管理工具和手段進(jìn)行整合，使各種理論各得其所，各種管理工具和手段各司其職，使其形成合力，將績效管理滲透到運(yùn)營管理的方方面面，將與執(zhí)行結(jié)合起來，使的落地得到保證。

“315”經(jīng)營魔方。“315”經(jīng)營魔方是徐工集團(tuán)基于全價值鏈動態(tài)整合的管控系統(tǒng)，體現(xiàn)了系統(tǒng)、動態(tài)、多維的整合理念，它以企業(yè)全價值網(wǎng)整合為導(dǎo)向，以相關(guān)學(xué)科整合為基礎(chǔ)，以多種管理工具整合為支撐，以核心業(yè)務(wù)流程整合為關(guān)鍵，推動經(jīng)營魔方有序運(yùn)轉(zhuǎn)，提升企業(yè)整體價值，最終實現(xiàn)整個企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)。經(jīng)營魔方由三個完全不同又緊密相連的維度構(gòu)成，分別為企業(yè)、職能和產(chǎn)品，而每個又根據(jù)二八法則選取五個關(guān)鍵子維度（如圖3所示）。經(jīng)營魔方由多個小魔方組成，魔方中的每個方格又都分別是一個小系統(tǒng)，是三類的匯總和交集，并具有其內(nèi)在的含義和核心作用。如圖3中的所示，左上角的小立方“VF”代表集團(tuán)中A產(chǎn)品的企業(yè)整體中的愿景目標(biāo)、職能中的風(fēng)險管控職能與產(chǎn)品的交集。其含義是，假設(shè)A產(chǎn)品是企業(yè)的核心產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)根據(jù)其原因目標(biāo)制定其目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)選擇產(chǎn)品，如設(shè)定為差異化，同時企業(yè)應(yīng)考慮該產(chǎn)品所在的生產(chǎn)管理和市場環(huán)境進(jìn)行風(fēng)險管控，以支持企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

經(jīng)營魔方也可以分為多個層級，通過層層分解來實現(xiàn)魔方的核心功能。通過對魔方體系的重重分解，最終實現(xiàn)“人人有魔方，魔方 分大小;人人配資源，價值共創(chuàng)造”的經(jīng)營理念。在經(jīng)營魔方的多級體系下，每個員工都有一個對應(yīng)自己位置的魔方，但魔方的大小和作用有區(qū)別：CFO負(fù)責(zé)統(tǒng)籌運(yùn)作經(jīng)營魔方系統(tǒng)，不同分子公司、不同級別人員分別對應(yīng)二級魔方、三級魔方甚至四級魔方體系，眾多的大小魔方形成一個有機(jī)融合的“魔方云”。與此同時，企業(yè)每個員工都可以根據(jù)自己手中的魔方對應(yīng)價值創(chuàng)造導(dǎo)向進(jìn)行資源配置，每個人都能抓住價值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素，最終提升企業(yè)的整體價值。

全面預(yù)算管理。“343”經(jīng)營模式下的全面預(yù)算管理體系能夠有效解決管理層級多、業(yè) 務(wù)鏈條長的大型企業(yè)集團(tuán)難落地的問題，為徐工集團(tuán)落地發(fā)揮了良好的促進(jìn)作用，是管理會計應(yīng)用的有效實踐。徐工集團(tuán)預(yù)算管理先后經(jīng)歷三個階段：1999-2001年是財務(wù)預(yù)算管理階段、2002-2008年進(jìn)入全面預(yù)算管理階段和2009年以來進(jìn)入全面預(yù)算管理精細(xì)化、信息化階段。

2013年實施完成全面預(yù)算信息化系統(tǒng)上線后，結(jié)團(tuán)的管理模式和管控要求，設(shè)計、總結(jié)了“經(jīng)營魔方”預(yù)算信息化管控模式，并以全面預(yù)算管理為主線，逐步融合各類管理會計工具，形成了“343”經(jīng)營模式下的全面預(yù)算管理體系。目前，徐工集團(tuán)全面預(yù)算管理體系對事業(yè)、平臺形成全面覆蓋，已經(jīng)形成“343”經(jīng)營模式下的，以全面預(yù)算信息化系統(tǒng)為載體，以“315”為方，上承，下接績效，縱貫組織、橫向協(xié)同，突出全員、全過程、全業(yè)務(wù)、全價值鏈的全面預(yù)算管理體系，打通“規(guī)劃—預(yù)算計劃—執(zhí)行監(jiān)控—分析改進(jìn)—考核評價”的管理閉環(huán)，促進(jìn)“集團(tuán)—事業(yè)—分子公司—門—員工“的目標(biāo)和行動的協(xié)同，推動企業(yè)集團(tuán)落地。

徐工集團(tuán)多年的預(yù)算管理體系，在公司內(nèi)建立了全員、全過程、全業(yè)務(wù)參與的全面預(yù)算管理文化，樹立了所有員工一盤棋、一體化的價值理解和管理意識。經(jīng)營魔方是企業(yè)管理意識的具體存在和表現(xiàn)形式，進(jìn)而鞏固和加強(qiáng)員工的價值理念，更好地貫徹企業(yè)設(shè)計。

在明確以“315”經(jīng)營魔方為評價體系的基礎(chǔ)上，徐工集團(tuán)制定分解指標(biāo)，明確評價維度、評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)及評價周期，并根據(jù)評價結(jié)果對各單位、各層級進(jìn)行分類、分級、分策管理，引導(dǎo)先進(jìn)、督促后進(jìn)，共同提升。

“三支撐”

國際化，兩化融合的信息化，以及創(chuàng)新平臺，共同構(gòu)成徐工集團(tuán)創(chuàng)新系統(tǒng)的有力支撐。

國際化：立足，占領(lǐng)全球價值鏈中高端。為了更好地擴(kuò)展海外市場，提高公司的創(chuàng)新績效，徐工集團(tuán)于2014年了國際發(fā)展，主要負(fù)責(zé)國際化的落實和海外相關(guān)研發(fā)和制造基地的運(yùn)營管理。在執(zhí)行策略上，公司制定了兩個主要的國際化方向。南美方向以獲取市場為目標(biāo)。徐工選擇在此投資建廠，獲取市場，不斷穩(wěn)步發(fā)展。而在歐洲方向則以獲取技術(shù)為目標(biāo)。徐工在執(zhí)行時以并購當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先企業(yè)為主，并結(jié)合國內(nèi)整個行業(yè)在核心零件等方面的短腿和徐工集團(tuán)自身的不足，實現(xiàn)揚(yáng)長補(bǔ)短，立足長遠(yuǎn)。

通過多年的國際化，徐工集團(tuán)重點達(dá)成了以下國際化目標(biāo)。

一是整合全球產(chǎn)業(yè)價值鏈。通過整合全球資源打造以徐工為核心的全球工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)價值鏈，并占據(jù)產(chǎn)業(yè)價值鏈的高端位置。2011年，徐工并購荷蘭AMCA公司、德國FT公司兩家基礎(chǔ)零件研發(fā)制造企業(yè)，初步擁有了世界先進(jìn)液壓系統(tǒng)技術(shù)。2012年，徐工并購混凝土機(jī)械全球領(lǐng)先企業(yè)德國施維英公司。2013年，徐工德國、美國研發(fā)中心和歐洲采購中心投入運(yùn)營。2014年，年產(chǎn)主機(jī)7000臺的徐工巴西制造基地一期項目竣工投產(chǎn)，在南美打造了第一個國際化樣板。

全球化不僅需要全球化的視野，更需要全球化的能力，一種對世界頂級資源的整合能力。其中，對德國老牌名企施維英的并購是徐工國際化行進(jìn)路線圖上關(guān)系全的關(guān)鍵一步。徐工與施維英兩大中德協(xié)同的混凝土機(jī)械品牌已經(jīng)呈現(xiàn)出1+1大于2的效應(yīng)，穩(wěn)居全球前三強(qiáng)，并在以外的市場保持了龍頭位置。

二是加快國際化網(wǎng)絡(luò)布。近年來，徐工全方位布全球，構(gòu)建覆蓋洲的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。徐工年出口萬臺主機(jī)到170多個，在全球建立了280多個海外代理商、260個服務(wù)網(wǎng)點、200多個備件網(wǎng)點為用戶提供全方位營銷服務(wù)，不僅在南美、東南亞、中東、中亞、中東歐等主要發(fā)展家地區(qū)市場占有率持續(xù)位居全球行業(yè)前3位，對發(fā)達(dá)市場的拓展布也在不斷加快：在美國、加拿大、日本已實現(xiàn)小批量主機(jī)的突破性進(jìn)入；在巴西、德國、荷蘭、奧地利、印度、美國擁有先進(jìn)的制造基地，形成全球制造體系；在德國、巴西、美國、印度擁有研發(fā)中心，形成了全球研發(fā)體系。

三是前瞻布“”。 “”的鋪開，給工程機(jī)械帶來歷史性機(jī)遇。“”沿線中，徐工已在“”沿線中亞區(qū)域、西亞北非區(qū)域、歐洲區(qū)域、亞太區(qū)域共涉及的65個布了較完善的營銷網(wǎng)絡(luò)，在俄羅斯、印度、波蘭等國建立分子公司，在烏茲別克斯坦、波蘭、哈薩克斯坦、馬來西亞、伊朗等國建立KD（散裝件）工廠，不斷完善在“”區(qū)域的渠道和網(wǎng)絡(luò)布，加快在“”區(qū)域備件中心、服務(wù)中心，完善服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。徐工積極探索與走出去的中資企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、抱團(tuán)出海的合作新模式，以實現(xiàn)多方互利共贏，進(jìn)而促進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

兩化融合促進(jìn)價值鏈高效協(xié)同。徐工集團(tuán)的信息化與工業(yè)化融合工作在業(yè)內(nèi)起步較早。自1985年起至今，經(jīng)歷了“破冰起步（1985）—迅速發(fā)展（1998）—整體提升（2008）—深度融合（2012）—產(chǎn)業(yè)躍升（2014）”五個主要階段，目前已經(jīng)由兩化深度融合階段向產(chǎn)業(yè)躍升階段過渡。

徐工集團(tuán)的“信息化引擎”打造了服務(wù)云、管理云、信息云的“三云驅(qū)動”，有效支撐了徐工集團(tuán)技術(shù)知識體系和管理知識體系的和融合發(fā)展。

徐工集團(tuán)以價值鏈理論為指導(dǎo)，圍繞企業(yè)內(nèi)職能以及外產(chǎn)業(yè)鏈上下游供應(yīng)商、經(jīng)銷商、客戶等全價值鏈關(guān)鍵主題，打造企業(yè)信息化管理提升平臺，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外協(xié)同和前后協(xié)同?？v向上，支持徐工向經(jīng)營管控模式轉(zhuǎn)變，提高對下屬企業(yè)的管理深度；橫向上，基于供產(chǎn)銷服和財務(wù)一體化的全價值鏈協(xié)同管理，實現(xiàn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)一體化。信息化的整體提升從徐工自身的信息化應(yīng)用，向價值鏈的前向和后向應(yīng)用延伸，實現(xiàn)徐工集團(tuán)與前向的供應(yīng)商、后向的經(jīng)銷商乃至客戶的長鏈條業(yè)務(wù)協(xié)同，整合價值鏈上下游資源，形成適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的管理機(jī)制和新型能力。

徐工集團(tuán)兩化融合提升價值鏈的協(xié)同創(chuàng)新主要依靠“三駕馬車”：一是，驅(qū)動價值鏈前向協(xié)同，快速發(fā)展電子商務(wù)與物聯(lián)網(wǎng)，主要依托徐工信息推進(jìn)價值鏈前向“協(xié)同，拉近”徐工與顧客關(guān)系的物聯(lián)網(wǎng)，促進(jìn)產(chǎn)品營銷與售后信息流通的電子商務(wù)平臺；二是兩化融合驅(qū)動價值鏈后向協(xié)同促進(jìn)智能化制造，實現(xiàn)徐工集團(tuán)采購、運(yùn)輸和生產(chǎn)過程的集約化改進(jìn)；三是通過基于經(jīng)營魔方的財務(wù)管控支撐的輔助活動來驅(qū)動價值鏈協(xié)同。

通過兩化融合驅(qū)動的價值鏈協(xié)同，徐工的企業(yè)管理水平顯著提升，縮短產(chǎn)品設(shè)計周期20%，提高產(chǎn)品數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率30%，生產(chǎn)計劃協(xié)同由原來的兩天縮短為40分鐘，裝載機(jī)典型產(chǎn)品生產(chǎn)周期由原來的18天減少為七天，提高市場快速響應(yīng)能力30%，應(yīng)收賬款降低7%，財務(wù)結(jié)賬時間由原來的十天縮短為一天完成結(jié)賬、三天出具財務(wù)報表。

兩化融合的發(fā)展成果還包括聚焦于物聯(lián)網(wǎng)、智能控制系統(tǒng)、智能制造等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的徐工信息技術(shù)公司2017年收入過億元，成長為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域前三強(qiáng)，獲批在新三板掛牌。2017年新創(chuàng)建的專業(yè)化跨境電商公司當(dāng)年當(dāng)年收入過億元。

另外，徐工集團(tuán)作為行業(yè)龍頭企業(yè)，有上游供應(yīng)商1214家，下游經(jīng)銷商290家，年交易額以千億計。實施以價值鏈協(xié)同為目標(biāo)的信息化整體提升后，徐工集團(tuán)在發(fā)展深化企業(yè)內(nèi)決策和業(yè)務(wù)流程、實現(xiàn)價值鏈上企業(yè)之間的協(xié)同采購、協(xié)同銷售和決策支持等功能，最終實現(xiàn)零庫存供貨和訂單式生產(chǎn)，促進(jìn)企業(yè)與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、合作伙伴以及客戶的協(xié)同發(fā)展，打造了合作共贏的價值鏈協(xié)同體系，增強(qiáng)了行業(yè)整體競爭力。例如，集采平臺上線當(dāng)年就降低成本2.4億元，供貨及時率有明顯提升，交貨期從四個月縮短到三個月，交期縮短25%。

通過兩化融合，徐工集團(tuán)實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)有效協(xié)同，競爭能力大幅度提升。同時，顯著增強(qiáng)了企業(yè)價值鏈前后協(xié)同，構(gòu)建了上下游協(xié)同發(fā)展的良好生態(tài)。

創(chuàng)新：撬動全球創(chuàng)新人才與資源。創(chuàng)新驅(qū)動，人才為本。如何培養(yǎng)一流的創(chuàng)新人才，并借助全球創(chuàng)新資源為我所用，是世界級企業(yè)的根本。立足、布全球的創(chuàng)新人才隊伍與不斷完善的激勵機(jī)制，是徐工集團(tuán)構(gòu)建企業(yè)核心能力的關(guān)鍵要素。一方面，徐工以各產(chǎn)業(yè)技術(shù)中心為研發(fā)主體，以江蘇徐州工程機(jī)械研究院為技術(shù)研究平臺，形成級技術(shù)中心三級研發(fā)體系。在全球多個地區(qū)設(shè)立研究中心，形成了輻射全球的研發(fā)布，全面開展新產(chǎn)品、產(chǎn)品適應(yīng)性、共性技術(shù)及實驗技術(shù)研究。目前，徐工擁有了一支6000多人的強(qiáng)大研發(fā)隊伍，匯集了100多名國內(nèi)端工程機(jī)械領(lǐng)軍型技術(shù)人才。實驗研究中心集聚了百余名高端技術(shù)人才，另有100多位德、美、日等工程機(jī)械專家在全球各地服務(wù)于徐工創(chuàng)新工作。徐工先后設(shè)立了院士工作站和博士后科研工作站，依托“千人計劃”專家資源了先進(jìn)技術(shù)研究院。徐工集團(tuán)努力構(gòu)建極具創(chuàng)新活力和全球影響力的國際研發(fā)平臺，吸引了大批頂尖工程機(jī)械技術(shù)人才落戶徐工。

與此同時，徐工集團(tuán)在科技創(chuàng)新管理方面，給予技術(shù)研發(fā)人才以自由發(fā)揮的空間，進(jìn)行管理創(chuàng)新，將技術(shù)研發(fā)人員的非技術(shù)工作解放出來，專心做好科研。同時建立科學(xué)合理的薪酬體系，鼓勵團(tuán)隊進(jìn)行項目研究、核心技術(shù)攻關(guān)，并對成功完成技術(shù)攻關(guān)的團(tuán)隊予以重金獎勵，重大項目完成團(tuán)隊一次性可以獎勵達(dá)1000萬元。徐工在核心骨干人才激勵機(jī)制方面還有一個大膽嘗試，就是在新業(yè)務(wù)、新業(yè)態(tài)企業(yè)中全面實施混合所有制。徐工信息技術(shù)公司率先完成骨干層持股40%混改。江蘇產(chǎn)業(yè)技術(shù)研究院支持徐工籌建的道路工程技術(shù)與裝備研究所完成注冊，骨干團(tuán)隊實現(xiàn)持股。三家直銷公司、PC構(gòu)件公司、養(yǎng)護(hù)機(jī)械公司、跨境電商混改基本完成，骨干層基本持股10%左右。此外，環(huán)境公司、礦業(yè)設(shè)備公司等混改也在有序推進(jìn)。

由上總結(jié)可知，徐工集團(tuán)依托企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)打造企業(yè)核心能力，是其獲得可持續(xù)發(fā)展動力和贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域之外，加強(qiáng)管理創(chuàng)新和組織變革，擁抱式合作、信息化和國際化，打造可持續(xù)的核心能力——一方面通過“自主創(chuàng)新，并購消化，協(xié)同創(chuàng)新”三路并舉構(gòu)建技術(shù)核心能力，強(qiáng)化企業(yè)技術(shù)知識體系，實現(xiàn)裝備制造業(yè)核心零件的核心突破；另一方面，通過卓越績效管理、經(jīng)營魔方管控以及全面預(yù)算管理等管理創(chuàng)新，構(gòu)建企業(yè)管理知識體系，打造企業(yè)管理核心能力；在此基礎(chǔ)上，依托式創(chuàng)新合作，信息化和國際化等發(fā)展，貫徹落實徐工集團(tuán)在制造業(yè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)“珠峰登頂”的企業(yè)使命，成為創(chuàng)新驅(qū)動的排頭兵和式工匠精神的踐行者。

未來：創(chuàng)新與品牌同行

展望未來，徐工集團(tuán)光明與挑戰(zhàn)并存。未來，巨大的市場機(jī)遇為徐工的發(fā)展提供了無限可能?？傮w來看，工程制造產(chǎn)業(yè)還有很大的發(fā)展空間，徐工集團(tuán)后續(xù)如何在該領(lǐng)域深耕發(fā)展，更好地保持國內(nèi)領(lǐng)先地位是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。

另一方面，面對快速變化的工業(yè)、瞬息萬變的市場格和越來越激烈的競爭對手，徐工如何能夠保持自己的核心技術(shù)創(chuàng)新，并通過系列的管理提升和管理創(chuàng)新保證技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生更多可持續(xù)的市場價值是面臨的新問題。技術(shù)創(chuàng)新依然是徐工的重點，加強(qiáng)與高校的合作，構(gòu)建企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系，是公司在實現(xiàn)技術(shù)突破的重要抓手。同時，企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，對于地處江蘇徐州、遠(yuǎn)離北上廣深等人才集聚區(qū)的徐工集團(tuán)，如何吸引優(yōu)秀的人才不斷為企業(yè)的創(chuàng)新注入活力，也是公司需要長久規(guī)劃和頂層設(shè)計的重要事宜。

隨著“”倡議的影響日益增加，“制造”的品牌日趨彰顯，徐工集團(tuán)如何在原有市場保持優(yōu)勢，在新的領(lǐng)域提前布，在國際市場中發(fā)揮更大的價值？如何在技術(shù)創(chuàng)新上保持技術(shù)領(lǐng)先，在團(tuán)隊管理上如何更加精細(xì)化，在文化營造上如何既保障質(zhì)量又促進(jìn)創(chuàng)新？這些都是徐工面臨的問題和選擇。

高端裝備制造業(yè)的最終產(chǎn)業(yè)登頂，需要幾代人持續(xù)不斷地去努力，產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和企業(yè)創(chuàng)新也不是一蹴而就的，需要扎實、持續(xù)的技術(shù)攻關(guān)和研發(fā)。面對經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)入中高速增長的新常態(tài)和世界經(jīng)濟(jì)擺脫低迷狀態(tài)的重重困難，徐工更要擔(dān)當(dāng)起振興高端裝備制造產(chǎn)業(yè)、沖向全球工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)峰的使命責(zé)任，努力搶抓“”構(gòu)想實施等歷史機(jī)遇，持續(xù)突出轉(zhuǎn)型升級主線，突出技術(shù)創(chuàng)新與國際化兩個重點，全面對標(biāo)卡特等全球行業(yè)最先進(jìn)企業(yè)和產(chǎn)品，提升企業(yè)核心競爭力。

在未來，以徐工集團(tuán)為代表的制造業(yè)企業(yè)，如何將制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、金融、現(xiàn)代物流和后市場服務(wù)等緊密結(jié)合？如何通過整合式創(chuàng)新實現(xiàn)制造到創(chuàng)造的真正轉(zhuǎn)型？如何從產(chǎn)品提升至品牌？如何探索徐工發(fā)展的新經(jīng)驗新模式并為進(jìn)入世界工程機(jī)械行業(yè)前五前三做好全面的支撐設(shè)計？如何在集團(tuán)層面推進(jìn)徐工這個100%純國有老國企的混合所有制，全面建立百年徐工長治久安的新機(jī)制、新優(yōu)勢和世界級管控模式？這些也是值得思考和布的重要議題。(本文來自清華管理評論)

標(biāo)簽：徐工