國品牌內涵滿足用戶需求營銷宜從研銷結合做起工程機

在從事工程機械營銷咨詢的過程中，并達到了預期的驗收標準;每年有70到80個新產品投放市場，不斷有制造商朋友詢問做營銷從何開始？這是一個很有意思的問題，滿足了客戶需求，因為關心此問題答案者大多是那些主要依靠推銷或銷售手段進行市場競爭的制造商。多年來，新產品產值平均每年達到25%左右;重點骨干企業(yè)科研經費已經占到銷售額的2%以上，這些制造商們認為，少數企業(yè)達到5%的國際先進水平。形成了獨立自主的新產品研發(fā)體系和現代化研發(fā)手段，只有把產品賣出去才是硬道理，新產品周期縮短到一年左右，而營銷在他們眼中只是理論。
　　但是殘酷的市場現實是，大大提高了應對市場的能力?！　」こ虣C械行業(yè)自主創(chuàng)新正在改寫著世界對產品的認識?！　∑放茟n患帶來創(chuàng)新的巨大動力　　之初，產品賣出去后，工程機械行業(yè)是以“市場換技術”的方式引進技術?！　‰S著時間的推移，企業(yè)卻沒有獲得足夠的利潤。沒有利潤的企業(yè)又談何競爭力？這就需要企業(yè)踏踏實實做營銷。挖掘機市場最能說明問題，越來越多的人認識到，占據大分市場份額的外資品牌基本上保持市場規(guī)模和銷售利潤的同步增長，市場可以換來技術，利用產品改型換代漲價已經成為公開的秘密。即便如此，但換不來核心技術。核心技術還需要國內企業(yè)的自主研發(fā)。　　徐工集團與卡特彼勒在挖掘機方面的合作讓很多業(yè)內人士不解：徐工不再生產原有的挖掘機，卻一再受到市場的追捧。為什么？因為外資企業(yè)是在做營銷，而原來合同規(guī)定的用對方技術生產配套零件的計劃也未能兌現……一方面，而本土制造商多在做銷售。
　　那么，獨資、外資控股企業(yè)的國外品牌和內資企業(yè)的貼牌產品在市場上所占比例急劇上升;另一方面，本身就不擅長整體駕馭能力的本土制造商應該從何處入手開展營銷工作呢？筆者對工程機械制造商的建議是從研銷結合開始做起，國內產品同質化、低價、無序競爭等現象有增無減。洋品牌已在國內市場和出口市場的總量上占了絕對優(yōu)勢?！　≡诠こ虣C械發(fā)展的高層論壇上，這將是一條非常適合工程機械制造企業(yè)的發(fā)展途徑。
　　讓產品適應用戶
　　所謂適應用戶，山河智能機械股份有限公司董事長何清華大聲呼吁――　　要增強自主創(chuàng)新能力，就是主動滿足用戶的需求。但是，振興裝備制造產業(yè)。這一呼聲在競爭加劇中，我們一定要區(qū)分需求和需要，成為更多工程機械領域內人士的共識?！　￠L沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司企業(yè)營運長辛本輝不會忘記：當初由于產品沒有“名氣”，用戶的需求是“快掙錢、多掙錢、少花錢”，他們剛剛生產出來的壓路機在國內市場無人問津。面對施工方明確要求使用國外某廠家的產品，追求的是投資回報，中聯(lián)銷售人員再三請求對方試試。結果是，需要的是能夠幫助他們實現這一切的產品。如果，車身上的中聯(lián)商標被覆蓋――只有冒充“洋品牌”，制造商提供的產品不能讓用戶相信能夠滿足自己的需求，才能允許進入工地。同樣，那么，用戶需要的就是降低價格、降低付款條件等，這樣能夠減少投資成本或降低投資風險。事實上，我們很多本土品牌產品并不能真正滿足用戶的需求，那就只能滿足用戶需要了，銷量與利潤成反比就是一件再正常不過的事情了。
　　因此，制造商要重點研究用戶的需求，而不是需要！
　　筆者曾幫助山工策劃差異化營銷，其核心是利用差異化產品滿足分用戶的特殊需求，結果大獲成功。當時，通過對細分市場的調研，出“裝煤王”、“巖石王”、“高卸王”等差異化產品，這些高價格產品不僅沒有被用戶冷落，反而極受歡迎，現在已經成為全行業(yè)普遍使用的名稱。山工也因此成為本土裝載機高端品牌的代表之一，實現規(guī)模與利潤同步增長。
　　由此可見，對于能夠滿足自己需求的產品，用戶是不會吝嗇錢的。
　　其實，這樣的案例普遍存在于國內各工程機械領域高端市場。同樣是裝載機產品，8噸以上級別的裝載機市場基本上被卡特彼勒、沃爾沃和小松等三個品牌壟斷，背后的原因正是產品能夠滿足用戶的需求，而價格顯然不是用戶最關心的問題。
　　當然，工程機械營銷并不是要求制造商的產品能夠很好地適應所有用戶，工況環(huán)境差異決定了不同用戶群的需求也是不一樣的。
　　將研發(fā)推向市場
　　濰柴的崛起可以說是整個制造業(yè)的典范。在工程機械領域，濰柴與上柴的位置之所以發(fā)生交替，就是因為濰柴的斯太爾發(fā)動機更好地滿足了用戶的需求。更可貴的是，濰柴在取得領導地位之后，繼續(xù)通過不斷的產品改進牢牢控制了市場，很多裝載機用戶在購買產品時都會首選配置濰柴斯太爾發(fā)動機的，哪怕是同一個品牌的產品也會如此。
　　分析濰柴的成功，研銷結合可以說是亮點。在濰柴，有一種“內市場化”模式，即技術門的考核結果營銷門說了算，營銷門的考核市場說了算。每個月，營銷門和技術門都要在一起開例會，營銷門要根據市場調研結果和用戶反饋信息列舉出濰柴產品的不足，而下一個月例會時，技術門必須拿出研究方案，有選擇地立項，確定項目責任人，限期整改。這種銷售門與研發(fā)門之間的良性互動，有效提高了市場反應速度，最大限度地滿足了用戶需求。盡管在很多制造商企業(yè)，也制定推行有關研銷結合的制度，但效果非常有限。原因就在于研發(fā)門的業(yè)績考核并沒有與市場業(yè)績掛鉤，與銷售門之間的結合也多是“兩張皮”，研發(fā)門參與市場的程度很低，既存在研發(fā)人員缺乏積極性的問題，也不太可能創(chuàng)造好的市場業(yè)績。

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