國品牌內(nèi)涵滿足用戶需求營銷宜從研銷結(jié)合做起工程機

在從事工程機械營銷咨詢的過程中，并達(dá)到了預(yù)期的驗收標(biāo)準(zhǔn);每年有70到80個新產(chǎn)品投放市場，不斷有制造商朋友詢問做營銷從何開始？這是一個很有意思的問題，滿足了客戶需求，因為關(guān)心此問題答案者大多是那些主要依靠推銷或銷售手段進(jìn)行市場競爭的制造商。多年來，新產(chǎn)品產(chǎn)值平均每年達(dá)到25%左右;重點骨干企業(yè)科研經(jīng)費已經(jīng)占到銷售額的2%以上，這些制造商們認(rèn)為，少數(shù)企業(yè)達(dá)到5%的國際先進(jìn)水平。形成了獨立自主的新產(chǎn)品研發(fā)體系和現(xiàn)代化研發(fā)手段，只有把產(chǎn)品賣出去才是硬道理，新產(chǎn)品周期縮短到一年左右，而營銷在他們眼中只是理論。
　　但是殘酷的市場現(xiàn)實是，大大提高了應(yīng)對市場的能力?！　」こ虣C械行業(yè)自主創(chuàng)新正在改寫著世界對產(chǎn)品的認(rèn)識?！　∑放茟n患帶來創(chuàng)新的巨大動力　　之初，產(chǎn)品賣出去后，工程機械行業(yè)是以“市場換技術(shù)”的方式引進(jìn)技術(shù)?！　‰S著時間的推移，企業(yè)卻沒有獲得足夠的利潤。沒有利潤的企業(yè)又談何競爭力？這就需要企業(yè)踏踏實實做營銷。挖掘機市場最能說明問題，越來越多的人認(rèn)識到，占據(jù)大分市場份額的外資品牌基本上保持市場規(guī)模和銷售利潤的同步增長，市場可以換來技術(shù)，利用產(chǎn)品改型換代漲價已經(jīng)成為公開的秘密。即便如此，但換不來核心技術(shù)。核心技術(shù)還需要國內(nèi)企業(yè)的自主研發(fā)。　　徐工集團與卡特彼勒在挖掘機方面的合作讓很多業(yè)內(nèi)人士不解：徐工不再生產(chǎn)原有的挖掘機，卻一再受到市場的追捧。為什么？因為外資企業(yè)是在做營銷，而原來合同規(guī)定的用對方技術(shù)生產(chǎn)配套零件的計劃也未能兌現(xiàn)……一方面，而本土制造商多在做銷售。
　　那么，獨資、外資控股企業(yè)的國外品牌和內(nèi)資企業(yè)的貼牌產(chǎn)品在市場上所占比例急劇上升;另一方面，本身就不擅長整體駕馭能力的本土制造商應(yīng)該從何處入手開展?fàn)I銷工作呢？筆者對工程機械制造商的建議是從研銷結(jié)合開始做起，國內(nèi)產(chǎn)品同質(zhì)化、低價、無序競爭等現(xiàn)象有增無減。洋品牌已在國內(nèi)市場和出口市場的總量上占了絕對優(yōu)勢?！　≡诠こ虣C械發(fā)展的高層論壇上，這將是一條非常適合工程機械制造企業(yè)的發(fā)展途徑。
　　讓產(chǎn)品適應(yīng)用戶
　　所謂適應(yīng)用戶，山河智能機械股份有限公司董事長何清華大聲呼吁――　　要增強自主創(chuàng)新能力，就是主動滿足用戶的需求。但是，振興裝備制造產(chǎn)業(yè)。這一呼聲在競爭加劇中，我們一定要區(qū)分需求和需要，成為更多工程機械領(lǐng)域內(nèi)人士的共識?！　￠L沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司企業(yè)營運長辛本輝不會忘記：當(dāng)初由于產(chǎn)品沒有“名氣”，用戶的需求是“快掙錢、多掙錢、少花錢”，他們剛剛生產(chǎn)出來的壓路機在國內(nèi)市場無人問津。面對施工方明確要求使用國外某廠家的產(chǎn)品，追求的是投資回報，中聯(lián)銷售人員再三請求對方試試。結(jié)果是，需要的是能夠幫助他們實現(xiàn)這一切的產(chǎn)品。如果，車身上的中聯(lián)商標(biāo)被覆蓋――只有冒充“洋品牌”，制造商提供的產(chǎn)品不能讓用戶相信能夠滿足自己的需求，才能允許進(jìn)入工地。同樣，那么，用戶需要的就是降低價格、降低付款條件等，這樣能夠減少投資成本或降低投資風(fēng)險。事實上，我們很多本土品牌產(chǎn)品并不能真正滿足用戶的需求，那就只能滿足用戶需要了，銷量與利潤成反比就是一件再正常不過的事情了。
　　因此，制造商要重點研究用戶的需求，而不是需要！
　　筆者曾幫助山工策劃差異化營銷，其核心是利用差異化產(chǎn)品滿足分用戶的特殊需求，結(jié)果大獲成功。當(dāng)時，通過對細(xì)分市場的調(diào)研，出“裝煤王”、“巖石王”、“高卸王”等差異化產(chǎn)品，這些高價格產(chǎn)品不僅沒有被用戶冷落，反而極受歡迎，現(xiàn)在已經(jīng)成為全行業(yè)普遍使用的名稱。山工也因此成為本土裝載機高端品牌的代表之一，實現(xiàn)規(guī)模與利潤同步增長。
　　由此可見，對于能夠滿足自己需求的產(chǎn)品，用戶是不會吝嗇錢的。
　　其實，這樣的案例普遍存在于國內(nèi)各工程機械領(lǐng)域高端市場。同樣是裝載機產(chǎn)品，8噸以上級別的裝載機市場基本上被卡特彼勒、沃爾沃和小松等三個品牌壟斷，背后的原因正是產(chǎn)品能夠滿足用戶的需求，而價格顯然不是用戶最關(guān)心的問題。
　　當(dāng)然，工程機械營銷并不是要求制造商的產(chǎn)品能夠很好地適應(yīng)所有用戶，工況環(huán)境差異決定了不同用戶群的需求也是不一樣的。
　　將研發(fā)推向市場
　　濰柴的崛起可以說是整個制造業(yè)的典范。在工程機械領(lǐng)域，濰柴與上柴的位置之所以發(fā)生交替，就是因為濰柴的斯太爾發(fā)動機更好地滿足了用戶的需求。更可貴的是，濰柴在取得領(lǐng)導(dǎo)地位之后，繼續(xù)通過不斷的產(chǎn)品改進(jìn)牢牢控制了市場，很多裝載機用戶在購買產(chǎn)品時都會首選配置濰柴斯太爾發(fā)動機的，哪怕是同一個品牌的產(chǎn)品也會如此。
　　分析濰柴的成功，研銷結(jié)合可以說是亮點。在濰柴，有一種“內(nèi)市場化”模式，即技術(shù)門的考核結(jié)果營銷門說了算，營銷門的考核市場說了算。每個月，營銷門和技術(shù)門都要在一起開例會，營銷門要根據(jù)市場調(diào)研結(jié)果和用戶反饋信息列舉出濰柴產(chǎn)品的不足，而下一個月例會時，技術(shù)門必須拿出研究方案，有選擇地立項，確定項目責(zé)任人，限期整改。這種銷售門與研發(fā)門之間的良性互動，有效提高了市場反應(yīng)速度，最大限度地滿足了用戶需求。盡管在很多制造商企業(yè)，也制定推行有關(guān)研銷結(jié)合的制度，但效果非常有限。原因就在于研發(fā)門的業(yè)績考核并沒有與市場業(yè)績掛鉤，與銷售門之間的結(jié)合也多是“兩張皮”，研發(fā)門參與市場的程度很低，既存在研發(fā)人員缺乏積極性的問題，也不太可能創(chuàng)造好的市場業(yè)績。

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