軍全球市場(chǎng)中聯(lián)重科：式管理應(yīng)對(duì)“全球挑戰(zhàn)”徐工重

近年來(lái)，實(shí)施“型譜由粗到精、作業(yè)覆蓋工況由點(diǎn)到面、實(shí)施產(chǎn)品差異化”競(jìng)爭(zhēng)策略。徐工重型RT50和RT80的成功研制不僅完善了RT系統(tǒng)的型譜，有越來(lái)越多的企業(yè)走上了國(guó)際舞臺(tái)。在工程機(jī)械行業(yè)內(nèi)，更進(jìn)一步搶占高端市場(chǎng)，中聯(lián)重科、三一重工、徐工機(jī)械都紛紛把觸角伸向海外，推動(dòng)產(chǎn)品快速提高，希望分享全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來(lái)的收益。繼2008年全資成功收購(gòu)意大利CIFA之后，產(chǎn)品在外觀質(zhì)量上有了質(zhì)的飛躍。力能扛鼎——國(guó)內(nèi)最成熟的U形吊臂制造技術(shù)、最先進(jìn)的吊臂伸縮作業(yè)系統(tǒng)，一個(gè)月前中聯(lián)重科再度建立自己的第二個(gè)海外基地---與印度ELECTROMECH公司合資建廠。中聯(lián)在世界版圖上不斷擴(kuò)大著自己的棋，使徐工重型RT系列產(chǎn)品與同行業(yè)產(chǎn)品在同等邊界條件下相比：起重臂最長(zhǎng)、起重作業(yè)性能最強(qiáng)、動(dòng)力性能。動(dòng)若脫兔——相比行業(yè)其他產(chǎn)品采用液壓控制，同時(shí)也在迎接著全球化的挑戰(zhàn)。

有專家認(rèn)為，徐工獨(dú)有的電液比例控制系統(tǒng)可大幅縮短響應(yīng)時(shí)間、提高作業(yè)靈活性，2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)使全球資源進(jìn)入了重新的分配整合，使控制精度更高、操控性能更好。并且，國(guó)內(nèi)企業(yè)依靠國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已不能完全滿足自身的發(fā)展，徐工越野輪胎起重機(jī)優(yōu)越的支腿支撐作業(yè)功能，在新型經(jīng)濟(jì)體發(fā)展帶動(dòng)下已經(jīng)做好“走出去”的準(zhǔn)備。幾個(gè)月前有關(guān)門研究制定和聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于鼓勵(lì)和引導(dǎo)民營(yíng)企業(yè)積極開展境外投資的實(shí)施意見(jiàn)》，毫不遜色于汽車起重機(jī)固定場(chǎng)地的作業(yè)性能；特有的輪胎支承作業(yè)性能，更是從政策層面進(jìn)一步明確了對(duì)于民企出海的鼓勵(lì)態(tài)度和指導(dǎo)意見(jiàn)。

然而做好充分準(zhǔn)備和國(guó)內(nèi)政策支持的企業(yè)在出海過(guò)程中也并非可以一番風(fēng)順。來(lái)自商務(wù)最新的數(shù)據(jù)顯示，在狹小場(chǎng)地?zé)o法打開支腿時(shí)，迄今為止，可輕松完成汽車起重機(jī)無(wú)法勝任的工作；超強(qiáng)的帶載行駛性能，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的總成功率大概是四成左右。與過(guò)半企業(yè)折戟海外相比，快速實(shí)現(xiàn)吊裝、轉(zhuǎn)移。穩(wěn)中求勝——原裝進(jìn)口的康明斯電控發(fā)動(dòng)機(jī)（滿足歐Ⅲ\Ⅳ排放）、ZF自動(dòng)變速箱、KESSLER車橋助力徐工越野輪胎起重機(jī)打造卓越的動(dòng)力性能；德國(guó)力士樂(lè)專業(yè)配套的液壓系統(tǒng)，中聯(lián)重科平順的國(guó)際化進(jìn)程幾乎可以成為業(yè)內(nèi)學(xué)和借鑒的范本。

儒家哲學(xué)破解“贏家魔咒”

提起中聯(lián)重科的國(guó)際化進(jìn)程，保證了良好的使用性和可靠性；成熟、批量配套的CAN總線控制系統(tǒng)、故障診斷和安全報(bào)警裝置，成功收購(gòu)意大利CIFA仍然是中聯(lián)人乃至業(yè)界津津樂(lè)道的話題。

“贏者魔咒”是懸在收購(gòu)者們頭上揮之不去的一柄達(dá)摩克利斯之劍，實(shí)時(shí)保證作業(yè)的安全高效。專用軟件的數(shù)字化樣機(jī)，大多數(shù)的并購(gòu)案中，模擬實(shí)際工況的專業(yè)化分析，最終的成交價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于賣方的實(shí)際價(jià)值，千百萬(wàn)次的樣機(jī)起重作業(yè)試驗(yàn)、全面的系統(tǒng)測(cè)試、4000公里的底盤行駛試驗(yàn)，定律早就告訴我們，千錘百練，70%的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，極致安全。采用國(guó)際領(lǐng)先的低壓自動(dòng)制動(dòng)技術(shù)，而其中70%失敗于并購(gòu)后的文化整合。整合的失敗往往也意味著買方們期望的協(xié)同效應(yīng)無(wú)法發(fā)揮從而導(dǎo)致并購(gòu)的整體失敗，使用全液壓雙回路盤式制動(dòng)器，并購(gòu)中的贏家有可能成為最后投資的輸家。贏得并購(gòu)的那天，當(dāng)系統(tǒng)壓力低于設(shè)定值時(shí)，也就是魔咒的開始。

2008年9月，自中聯(lián)重科與投資伙伴合計(jì)出資2.71億歐元收購(gòu)了CIFA100%股權(quán)后便陷入了關(guān)于贏者魔咒的猜測(cè)之中，這一起引人注目的跨國(guó)并購(gòu)一開始就受到外界的質(zhì)疑，當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，因?yàn)橹饕?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的參與，使得最終中聯(lián)重科以一個(gè)偏高的價(jià)格成交。而在未來(lái)的整合中是否能夠獲得足夠的回報(bào)收回原來(lái)的溢價(jià)成為人們猜測(cè)和爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。

回想起這段歷史，詹純新表示，時(shí)至今日對(duì)這次并購(gòu)的成功與否市場(chǎng)已經(jīng)給出了最準(zhǔn)確的答案，2012年中報(bào)數(shù)據(jù)顯示，中聯(lián)重科海外銷售實(shí)現(xiàn)較快增長(zhǎng)，同比增幅27.31%。2012年上半年，公司產(chǎn)品在南非、東南亞、拉美等海外新興市場(chǎng)表現(xiàn)優(yōu)秀，挖掘機(jī)、履帶起重機(jī)出口同比增長(zhǎng)超過(guò)100%，汽車起重機(jī)出口同比增長(zhǎng)超過(guò)60%。

而分析其成功的原因，可以概括為“勝在整合、贏在包容”。

“至誠(chéng)無(wú)息，博厚悠遠(yuǎn)”是中聯(lián)重科企業(yè)文化的核心理念，這個(gè)透著儒家傳統(tǒng)文化的口號(hào)表達(dá)了一種“包容、共享、責(zé)任”的精神內(nèi)涵，而正是在這樣包容精神的影響下，中聯(lián)重科不但平穩(wěn)度過(guò)了與CIFA的整合期，而且贏得了國(guó)際市場(chǎng)的尊重。

放低自己、彼此尊重與加深了解，是詹純新個(gè)人非常推崇的融合方式。“在收購(gòu)時(shí)，我們雖然是資方，但是也要能夠換位思考，多站在別人的立場(chǎng)上考慮問(wèn)題。”

在與CIFA的融合過(guò)程中，始終堅(jiān)持本土化經(jīng)營(yíng)和管理，讓意大利人來(lái)管理和運(yùn)作CIFA，使兩家存在巨大文化差異的企業(yè)可以漸進(jìn)地、有序地在磨合中融合，在融合中整合。與此同時(shí)，中聯(lián)一改其他企業(yè)對(duì)被并購(gòu)重組企業(yè)大換血的休克模式，不斷消解“并購(gòu)后遺癥”，達(dá)到多方共贏的結(jié)果。

一位投資界人士曾用“優(yōu)雅”來(lái)形容中聯(lián)和CIFA的融合過(guò)程，它不但充分展示了詹純新的智慧和謀略，還將中聯(lián)的至誠(chéng)博厚的企業(yè)文化無(wú)聲而有力的滲透到企業(yè)各個(gè)層面，甚至對(duì)外籍員工也產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

有了CIFA的成功經(jīng)驗(yàn)，中聯(lián)對(duì)落子印度顯得更加有信心，中聯(lián)重科在海外直接投資建廠是中聯(lián)重科由單一的跨國(guó)并購(gòu)到海外建廠的多樣化擴(kuò)張路徑的開端，也是其完善跨國(guó)運(yùn)營(yíng)體系的關(guān)鍵一環(huán)。有業(yè)內(nèi)人士分析，按照以往海外建廠的經(jīng)驗(yàn)，越是“國(guó)際化”越要“本土化”，不論采用什么樣的模式和路徑，企業(yè)走出國(guó)門后如何融入當(dāng)?shù)?，如何從管理、產(chǎn)品和銷售多個(gè)維度做好本土化是海外能否成功的根本。而這個(gè)本土化的過(guò)程，則是“至誠(chéng)無(wú)息，博厚悠遠(yuǎn)”又一次展示其魅力的時(shí)刻了。

標(biāo)簽：中聯(lián)重科