總結(jié)交流會中集集團：打造全球領(lǐng)先的跨國產(chǎn)業(yè)集團集團公

今年是新70，并就漢馬動力國六產(chǎn)品成果、技術(shù)優(yōu)勢、研發(fā)進度、團隊等方面進行了詳細介紹。還對國六項目實施過程中做出突出貢獻的供應(yīng)商代表以及員工代表進行了表彰。授予博世汽車柴油系統(tǒng)有限公司等12家供應(yīng)商單位為2019年度國六項目供應(yīng)商；授予賀茂林為杰出功臣；授予劉世鋒等十名為功臣；授予汪承紅等十名為突出貢獻者；授予楊長青等44名為優(yōu)秀項目經(jīng)理。集團公司委、董事長劉漢如作總結(jié)講話，站在新時代的窗口，并對國六后續(xù)工作進行了安排和署。他說：“時代的滾滾洪流奔騰不息，回望我國社會經(jīng)濟的發(fā)展變遷，而我們的產(chǎn)品一定要緊追時代發(fā)展、市場發(fā)展的步伐。進入國六時代已成為歷史必然，大力發(fā)展和升級制造業(yè)是一條持之以恒的主線。在一輪又一輪的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級浪潮中，我們要充分做好準備。這幾年國六項目的推進，如何使企業(yè)煥發(fā)活力、永立潮頭，不僅成功了多款高品質(zhì)的國六產(chǎn)品，有一個樣本值得借鑒，更重要的是，那就是中集集團。

 作為深圳第一批中外合資企業(yè)、后新的首批制造業(yè)企業(yè)，我們的人才隊伍的成長，中集經(jīng)歷了國內(nèi)外經(jīng)濟波瀾起伏，你們值得今天的表彰。同時，走出了一條極具代表意義的以弱勝強、由小變大的成長之路。勝不驕，我們也要感謝供應(yīng)商合作伙伴的支持與幫助，敗不餒，在未來國六時代道路上，堅韌不拔，我們希望能與廣大供應(yīng)商合作伙伴繼續(xù)攜手并進，行穩(wěn)致遠——通過借鑒中集寶貴的發(fā)展經(jīng)驗，贏戰(zhàn)國六時代。國六戰(zhàn)進入全面決勝階段，我們可以一睹世界級企業(yè)的壯大模式，我們廣大技術(shù)、生產(chǎn)、市場系統(tǒng)各個戰(zhàn)線還要繼續(xù)全力以赴，為國內(nèi)眾多制造業(yè)企業(yè)去不少彎路。

小漁村的全球冠軍

1980年，奮勇拼搏，深圳經(jīng)濟特區(qū)獲批，克難，為打開了一扇通往市場經(jīng)濟和全球經(jīng)濟的大門，在已取得成績的基礎(chǔ)上鞏固領(lǐng)先優(yōu)勢，深圳蛇口這個名不見經(jīng)傳的小漁村從此成為與世界連接的第一窗口。中集集團，不斷擴大戰(zhàn)果，就是擁有多年歷史的招商集團在這里投資的第一家中歐合資企業(yè)。 

中集誕生之時，沖刺更高目標，正值初期，奪取國六戰(zhàn)的全面勝利。”會上，彼時大多數(shù)內(nèi)地企業(yè)還沒有市場經(jīng)濟的概念，博世汽車柴油系統(tǒng)有限公司、無錫康明斯渦輪增壓技術(shù)有限公司、皮爾博格汽車零件（昆山）有限公司、伍德沃德（天津）控制器有限公司蘇州分公司等供應(yīng)商代表作交流發(fā)言，但中集一開始就感受到了競爭壓力和世界經(jīng)濟變化帶來的市場波動。因為中集的第一個主打產(chǎn)品是集裝箱，一方面，當時公司要和號稱“兩大”的廣州廣船和廣州大旺在珠江三角洲形成競爭，但僅相當于它們1/6的規(guī)模又使得公司處于嚴重劣勢。另一方面，沒有任何來自計劃的生產(chǎn)指標，純靠國際市場需求，訂單幾乎得不到任何照顧。 

1982年9月投產(chǎn)后，由于訂單嚴重不足，加上市場上集裝箱價格下降，中集陷入了不生產(chǎn)便虧損、生產(chǎn)虧損得更多的窘境。讓中集集團現(xiàn)任CEO兼總裁麥伯良印象深刻的是，1985年到1986年整整一年間，中集幾乎一個訂單都沒有，瀕臨倒閉。于是，在1986年，中集進行了大面積裁員，只留下關(guān)鍵崗位的員工共59人。 

留得青山在，不愁沒柴燒。中集采取了停止集裝箱生產(chǎn)，暫時轉(zhuǎn)向鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品機械加工的自救策略。產(chǎn)品沒銷路？自己去開拓！去素不相識的公司登門拜訪，到陌生泥濘的工地厚著臉皮拉單。員工沒積極性？薪酬制度！降低固定工資標準，提高浮動工資比例。經(jīng)過努力，中集不僅在市場上存活下來，還于1986年11月實現(xiàn)了公司歷史上第一次盈利。這段59人共同艱苦奮斗的歷史，也成為了中集人自強不息的精神指南，一直延續(xù)至今。 

回憶起當時的艱辛，麥伯良如今依然十分感慨，“遇到困難不可怕，我們要有信心和決心，相信自己能夠戰(zhàn)勝困難，必須要改變面。”

機遇總是留給有準備的人。1987年，集裝箱航運業(yè)務(wù)開始對集裝箱形成需求，隨著遠洋集團的參股，中集改組成為三方合資企業(yè)（中遠和招商各占股45%，丹麥寶隆占股10%），并于當年11月恢復(fù)集裝箱生產(chǎn)。由于中遠的資金注入和訂單需求，中集集裝箱業(yè)務(wù)從此走上正軌，并以此為基礎(chǔ)，完善技術(shù)，培養(yǎng)隊伍，積累經(jīng)驗，逐步拓展國際市場。

“重組后的中集，也形成了獨特的‘兩股均衡’法人治理結(jié)構(gòu)，為公司持續(xù)健康發(fā)展奠定了良好的制度基礎(chǔ)。”麥伯良告訴證券報記者，這種“產(chǎn)權(quán)清晰、責任分明、利益共存”的科學(xué)治理結(jié)構(gòu)，為中集決策的科學(xué)性、監(jiān)督機制的有效性、管理機制的靈活性、分配機制的合理性提供了基本的制度保障。 

1996年，中集干貨集裝箱產(chǎn)量第一次趕超韓國現(xiàn)代精工和韓國進道，躍居世界第一，成為全球最大的干貨集裝箱制造商。到1999年，在集裝箱的品種、質(zhì)量、技術(shù)等各方面，中集已真正成為行業(yè)的——一個從小漁村走出來的“世界冠軍”就此誕生。

世界級企業(yè)的承諾

上世紀九十年代初期，伴隨著“制造”的崛起，全球集裝箱制造中心向轉(zhuǎn)移的趨勢日益明顯。當時，嗅覺敏銳的麥伯良意識到，企業(yè)在集裝箱制造領(lǐng)域內(nèi)有兩條發(fā)展路徑，一是成為外資集裝箱企業(yè)或者航運公司的“工廠”，靠代工賺取利潤；另一條是企業(yè)獨立發(fā)展，以自己的產(chǎn)品參與國際競爭，才有機會占據(jù)未來世界市場的行業(yè)主導(dǎo)權(quán)。中集最終選擇的是第二條路——制定了“沿海全方位生產(chǎn)格”的方針，主動融入全球市場，在劇烈的國際競爭中學(xué)、壯大。

1993年，中集首次實施跨區(qū)域并購策略，收購大連貨柜工業(yè)51.18%的股權(quán)，在北方建立深圳以外的首個生產(chǎn)基地。此后，中集通過收購兼并以及自建的方式，快速在沿海主要港口構(gòu)筑起面向客戶、服務(wù)于全球主流市場的全方位生產(chǎn)基地格，為中集成就行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位奠定了堅實平臺。此后，收購兼并也成為中集擴張的主要方式。 

2002年3月10日，麥伯良在參加央視《對話》節(jié)目時，提出“給我15年，還你一個世界級企業(yè)”的鄭重承諾。自此，中集確立了世界級企業(yè)的發(fā)展目標，并選擇了復(fù)制冠軍產(chǎn)品的多元化發(fā)展路徑。

選擇該條路徑的原因是中集有過成功的經(jīng)驗。早前，在業(yè)務(wù)暫時轉(zhuǎn)向鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品機械加工期間，由于機械行業(yè)的共通點，中集得到過為日本三菱做登機橋業(yè)務(wù)的機會。憑借跟三菱合作登機橋件的經(jīng)驗和技術(shù)積累，中集對整個登機橋進行了研發(fā)。1990年北京亞運會，天津作為亞運會備用機場，中集拿到了第一個完整的登機橋訂單——天津機場的2臺登機橋。后來，隨著國內(nèi)越來越多機場計劃建造登機橋，中集憑借價格、服務(wù)和溝通優(yōu)勢，以及積累的制造實力等，接下了幾乎所有的國內(nèi)訂單。至今，中集已為全球70多個和地區(qū)約300個機場提供了6000多臺登機橋，成為全球名副其實的登機橋“冠軍”。

 在麥伯良的帶領(lǐng)下，中集實現(xiàn)了高速成長，如今業(yè)務(wù)延伸到道路運輸車輛、能源化工和食品裝備、海洋工程等多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，相繼取得了集裝箱、車輛、登機橋等多個領(lǐng)域的世界第一，公司成為國內(nèi)外擁有300多家分支機構(gòu)的跨國集團——成為世界級企業(yè)的承諾已然兌現(xiàn)。

 “世界上只有成不了事的人，沒有做不成的事。”麥伯良說。

參天巨樹的再騰飛

從1980年至今，中集已走過39個春秋，先是改變并主導(dǎo)世界集裝箱產(chǎn)業(yè)的競爭格，后又通過多元化實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合升級和跨國集團打造，在世界舞臺上打造出靚麗的“制造”名片。

 這一成就的取得并不容易。“中集是追求卓越的企業(yè)，永遠找自己做得還不夠好的地方，永遠不斷反思，不斷回顧，不斷總結(jié)，不斷提升。”麥伯良總結(jié)，制度和人才是中集能夠越走越好的核心關(guān)鍵。首先，中集是混合所有制的典型代表，股權(quán)結(jié)構(gòu)科學(xué)化、多元化，治理結(jié)構(gòu)因此比較穩(wěn)定，確保企業(yè)決策基本科學(xué)且明智。其次，中集決策和管理機制完善，從上到下團隊保持穩(wěn)定并立足長遠，不急功近利，能與企業(yè)風雨同舟、榮辱與共。

 “人是成就企業(yè)的核心，而制度是成就人的關(guān)鍵。”在麥伯良看來，中集的成功得益于公司較好的治理結(jié)構(gòu)，而這又充分釋放了以其為首的管理層的活力和才能，最終實現(xiàn)了人才與企業(yè)、企業(yè)與的共同發(fā)展——這也是中集塑造的以“以人為本、共同事業(yè)”為核心的人力資源理念。

 “一個企業(yè)的成功，除了自身努力外，還取決于歷史的進程，時代的機遇。”麥伯良告訴記者，對于現(xiàn)今的大分企業(yè)而言，經(jīng)濟基礎(chǔ)已經(jīng)不是問題，企業(yè)制度和意識形態(tài)是企業(yè)行為的導(dǎo)向?；谌诵栽O(shè)計的現(xiàn)代企業(yè)制度是企業(yè)得以健康發(fā)展的基礎(chǔ)，這也是中集事業(yè)發(fā)展的基石。

 如果說30多年前的中集還只是一棵小樹苗，那如今的中集已歷經(jīng)風雨，成長為一株參天巨樹。對于中集未來的發(fā)展，麥伯良說，很明確，就是堅定全球化、多元化不動搖。“當然，多元化也是發(fā)展與中集產(chǎn)業(yè)相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)。”他強調(diào)。

 “中集未來的發(fā)展路徑已經(jīng)規(guī)劃好，希望在中集已具備優(yōu)勢，國內(nèi)比較落后、未來增長空間可期的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里面繼續(xù)提高全球影響力。冷鏈、消防裝備、天然氣和氫能、模塊化建筑等都將是集團發(fā)展的重點，同時我們要做更多的世界冠軍產(chǎn)品。”麥伯良告訴記者，中集以制造業(yè)起家，未來仍會堅守和強化制造業(yè)，在此基礎(chǔ)上延伸至金融業(yè)、服務(wù)業(yè)，甚至是整體的解決方案，大力推進整個集團的信息化、自動化的“兩化融合”，堅持“穩(wěn)中求進、有質(zhì)增長”的目標，打造全球頂尖的國際化產(chǎn)業(yè)集團。(本文來自證券報)

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