故預(yù)防活動中聯(lián)重工首任全職CIO打破常規(guī)突顯CIO魅力斗山積

        見到王玉坤的那天，11月18日，恰恰是其履任長沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司(下稱中聯(lián)重科)信息總監(jiān)整一年的日子，生產(chǎn)現(xiàn)場組長以上人員在演播室EHS會議，而他也是中聯(lián)重科歷史上首任全職CIO。眼下，對此次活動進行了宣傳布署。 09年冬季事故預(yù)防活動自2009年11月18日開始至2010年3月1日結(jié)束，王玉坤每兩周回一趟在北京的家，旨在進一步強化員工安全生產(chǎn)意識，其他大分時間都在辦公室和中聯(lián)重科專家樓之間往返。和王玉坤一起住在專家樓的還有許多和他一樣的外地專家。

　　“現(xiàn)在，普及安全消防知識，整個公司的高管團隊有30%左右都是外聘的職業(yè)經(jīng)理人了，檢查并消除現(xiàn)場隱患，已經(jīng)形成了各個梯隊的、各個年齡段的比較完善的管理團隊?！蓖跤窭ひ霉径麻L的話說：“百年中聯(lián)，積極營造安全生產(chǎn)氛圍，不能只是一代人把企業(yè)管好，確保冬季安全生產(chǎn)。 活動期間，我們這一代人下去，EHSTEAM在公司主要場所懸掛了安全宣傳橫幅，后面的人也要能跟上來?！?/P>

　　在中聯(lián)重科還有一個極為特殊的門，在生產(chǎn)現(xiàn)場、食堂布置了安全消防知識看板，叫做“干”?！捌鋵嵕褪枪芨?、培養(yǎng)干的門，通過每周中午定期廣播、安全資料宣傳播放、手機短信、郵件等形式大力宣傳安全消防知識，他們負(fù)責(zé)從外面發(fā)現(xiàn)一些新苗子，提醒每位員工對安全生產(chǎn)重要性的認(rèn)識，并引進到公司來。這和人力資源的職能是不同的，時刻不忘安全生產(chǎn)，他們重點在于培養(yǎng)和儲備高管人才。”王玉坤解釋說。

　　實際上，營造安全生產(chǎn)氛圍。 同時EHSTEAM也將加大對生產(chǎn)現(xiàn)場安全消防管理力度，引進人才還只是近幾年中聯(lián)重科一系列“大動作”的一分。其實，組織相關(guān)門全面檢查維護公司在用的消防栓、滅火器等消防器材，回望其發(fā)展歷史，強化冬季電熱設(shè)施和動火作業(yè)的管理，中聯(lián)重科從來不缺少這樣引人注目的“大動作”。1992年，積極開展公司自查、法人企業(yè)聯(lián)合安全檢查、關(guān)鍵崗位消防培訓(xùn)、火災(zāi)應(yīng)急演練、全員安全生產(chǎn)知識競賽等系列活動，中聯(lián)重科的開創(chuàng)者懷揣“科技產(chǎn)業(yè)化”與“產(chǎn)業(yè)科技化”的夢想，培養(yǎng)員工安全及應(yīng)急處理能力，果敢地走出科研院所的第一步，為保證冬季無火災(zāi)、無事故生產(chǎn)打下堅實基礎(chǔ)。 本次活動結(jié)束后，就走在了時代的前列。2001年，公司將在2010年3月，中聯(lián)重科只用了不到八年的時間，就成功上市。2005年，中聯(lián)重科就已經(jīng)成為了一家具有國際競爭力的創(chuàng)新型企業(yè)。

　　然而，正當(dāng)中聯(lián)重科在高速發(fā)展中不斷崛起的同時，新的競爭格也接踵而至。在距離中聯(lián)重科廠區(qū)15公里范圍內(nèi)，先后誕生了工程機械業(yè)三家上市公司，其中兩家位列世界50強。為此，中聯(lián)重科再次求變，而王玉坤的到任以及在其帶領(lǐng)下中聯(lián)重科一年間所完成的一系列重大信息化變革都在其中。

　　制度保障

　　王玉坤到來之前，中聯(lián)重科的信息系統(tǒng)其實是一個“萬能ERP”。早在上世紀(jì)90年代，中聯(lián)重科就自主了一套管理系統(tǒng)?！耙婚_始做客戶管理，后來增加了生產(chǎn)管理、工藝管理等等越來越多的功能，幾乎所有功能都有一點?！辈贿^，王玉坤認(rèn)為，這個“萬能ERP”其實為中聯(lián)重科的發(fā)展立下了汗馬功勞，只是后來隨著企業(yè)規(guī)模的膨脹，這個系統(tǒng)顯得有些力不從心了。

　　“中聯(lián)不是沒考慮過上新的系統(tǒng)，其實也做過一些嘗試，但最終以失敗告終?！蓖跤窭に^的最終敗下陣來的一次署新系統(tǒng)的嘗試指的是2002年公司考慮上線的一套Oracle CRM系統(tǒng)。

　　王玉坤分析當(dāng)時的情況認(rèn)為，最大的問題是思想沒有準(zhǔn)備好，大家的認(rèn)識還是不足，“有它無它無所謂”。之所以出現(xiàn)這種情況，是因為當(dāng)時公司已經(jīng)有一套自主的具有一定客戶關(guān)系管理功能的軟件，已經(jīng)和一直使用的金蝶財務(wù)軟件集成。因為已經(jīng)慣了舊系統(tǒng)，財務(wù)門主管并不希望改換新系統(tǒng)。正因為財務(wù)門的抵觸，最終這個CRM項目不了了之。

　　“當(dāng)時各個門都是分公司，還沒有事業(yè)，各自為政，溝通成本很高。”王玉坤說，“當(dāng)時工程機械行業(yè)的管理模式都還在摸索，業(yè)務(wù)發(fā)展很快，管理架構(gòu)不穩(wěn)定，因此大規(guī)模的系統(tǒng)性的信息化就不可能推進?！?/P>

      不過，這一面從2005年開始發(fā)生了改變。彼時，中聯(lián)重科在新的競爭勢下，提出了以專業(yè)化、股份化、國際化為方向的“裂變、聚變”，其核心內(nèi)涵就是，產(chǎn)業(yè)鏈上下延伸，產(chǎn)業(yè)主體先裂變，后聚變。在產(chǎn)業(yè)鏈的上下延伸方面，中聯(lián)重科創(chuàng)造性地從管理、技術(shù)、文化、資本等各方面整合了協(xié)作配套廠，并將其納入了中聯(lián)重科統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理體系，從而加強了對上游配套企業(yè)的輻射，充分發(fā)揮中聯(lián)在產(chǎn)業(yè)鏈中的主體作用與主導(dǎo)作用，推動了行業(yè)生態(tài)鏈，特別是本土配套企業(yè)的共同繁榮。而“裂變、聚變”的思路則是，按產(chǎn)品組團分類，公司經(jīng)營的基本單元，每一個單元都將相對獨立地面對市場，其職能涵蓋了產(chǎn)品系列及試制、常規(guī)產(chǎn)品生產(chǎn)及銷售、售后服務(wù)等全經(jīng)營過程。

　　“2006年，這一逐步定型，事業(yè)體系也基本完善。2007年到2008年間，公司又進行了大量的兼并收購，進一步充實和完善了事業(yè)體系?！蓖跤窭そ榻B，2007年，公司開始考慮新一輪信息化的升級改造了?！坝绕涫堑搅?008年，中聯(lián)重科信息化風(fēng)向發(fā)生的變化，以前都是IT門找業(yè)務(wù)門上系統(tǒng)，現(xiàn)在變成事業(yè)要求IT門上系統(tǒng)。不過，那時候沒有完整的規(guī)劃，誰也說不清楚該從哪兒做，怎么做?！倍?，當(dāng)時公司大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)都是工程機械專業(yè)出身，對信息化認(rèn)識并不深入，對于一些具體的項目該不該簽字都是個“頭疼的事情”。為此，公司老總向各事業(yè)承諾，一定要在當(dāng)年9月1日之前，找到一個合適的人承擔(dān)起信息化的工作。

　　盡管也是幾經(jīng)更迭，前后數(shù)位人選最終都沒能留下來，但王玉坤還是在當(dāng)年8月24日正式到任了。

　　IT支撐

　　“到任后的前三個月我一直在跟各事業(yè)老總‘吵架’?！蓖跤窭じ嬖V記者。實際上，王玉坤正是用這三個月完成了他對公司整體IT系統(tǒng)的規(guī)劃。不過，“幸運”的是，王玉坤“吵”出來的這份規(guī)劃后來在幾乎沒有遇到任何障礙的情況下順利通過了公司高層的認(rèn)可。

　　在這份規(guī)劃中，王玉坤提出了“透明、高效、受控”的總體目標(biāo)。“公司變大了，老板的手變短了，摸不透各個事業(yè)的情況了。而且，事業(yè)的效率也下降了?！边@是王玉坤在前期調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)的情況，因此，他希望能夠通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)信息的透明，管理的高效和業(yè)務(wù)的受控。

　　不過，王玉坤并不認(rèn)為可以在短時間內(nèi)實現(xiàn)這個目標(biāo)，“至少要三到五年，理想狀態(tài)下需要三年，如果中間出現(xiàn)意想不到的困難，那么需要五年也說不定。如果把這個看成是特別快就結(jié)束戰(zhàn)斗的過程，那么這個項目肯定死掉，肯定很難做下去，這是行業(yè)的規(guī)律?！?/P>

　　在具體的規(guī)劃當(dāng)中，主要分為兩個層面，集團管控層面和事業(yè)層面。在集團層面，王玉坤強調(diào)以“管控”為核心，提高辦公效率和監(jiān)控能力，財物系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)都是垂直應(yīng)用，一貫到底，不允許事業(yè)再建立自己獨立的系統(tǒng)。

　　而在事業(yè)層面，則是以產(chǎn)品為核心展開，包括產(chǎn)品的設(shè)計、制造和售后服務(wù)?！斑@分系統(tǒng)是事業(yè)自己建，但品牌要求統(tǒng)一，具體說，就是50萬元以上的單個項目，必須品牌統(tǒng)一，不允許再找各種小公司來做?！蓖跤窭ふf，要做到集中管控就必須強制執(zhí)行品牌統(tǒng)一的規(guī)則。

　　一年過去了，按照最初的規(guī)劃，中聯(lián)重科完成了OA系統(tǒng)的集團化升級、PLM系統(tǒng)二期完工、融資租賃系統(tǒng)上線、備件管理系統(tǒng)上線、ERP系統(tǒng)即將完工……公司高層對王玉坤的工作評價只有四個字“卓有成效”。

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