立合作關(guān)系中聯(lián)重科聯(lián)手PE開創(chuàng)海外并購(gòu)新模式林德叉

中聯(lián)重科聯(lián)手PE開創(chuàng)海外并購(gòu)新模式 提高中企“并購(gòu)存活率”

近日，煙臺(tái)萬華打破了MDI一度被國(guó)外壟斷的面，加拿大批準(zhǔn)海洋石油有限公司151億美元并購(gòu)加拿大油砂運(yùn)營(yíng)商尼克森公司。交易完成后，可謂工業(yè)的驕傲。煙臺(tái)萬華此番統(tǒng)籌規(guī)劃了產(chǎn)值達(dá)千億以上的全球最具特色和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的綜合產(chǎn)業(yè)園區(qū)- 萬華煙臺(tái)工業(yè)園，將成為企業(yè)有史以來最大規(guī)模的海外并購(gòu)。據(jù)清科研究中心最新數(shù)據(jù)顯示，在物料搬運(yùn)設(shè)備的考察方面非常嚴(yán)格。林德根據(jù)萬華工業(yè)園區(qū)的特點(diǎn)，2012年前11個(gè)月并購(gòu)市場(chǎng)共完成海外并購(gòu)103起，前期在倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)劃及系統(tǒng)集成方面提供了量身訂做的解決方案和諸多專業(yè)建議，同比持平，同時(shí)煙臺(tái)萬華也參訪了林德（）總廈門工廠，披露金額的81起海外并購(gòu)共涉及交易額265.85億美元，對(duì)其高效運(yùn)營(yíng)、精益生產(chǎn)和專業(yè)服務(wù)表示贊許，同比上升13.5%。

然而隨著近年來海外并購(gòu)?fù)顿Y金額的逐步擴(kuò)大，最終配備了林德的多系列車型，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)也在日益增加。匯率波動(dòng)、資源價(jià)格變動(dòng)，其中包括高位揀選叉車，以及并購(gòu)企業(yè)國(guó)有化等風(fēng)險(xiǎn)都有可能對(duì)企業(yè)并購(gòu)項(xiàng)目產(chǎn)生影響。數(shù)據(jù)顯示，電動(dòng)托盤搬運(yùn)叉車，企業(yè)海外并購(gòu)失敗率高達(dá)67%，柴油平衡重叉車以及電動(dòng)平衡重叉車等。簽約儀式上，更有評(píng)論家認(rèn)為，萬華煙臺(tái)工業(yè)區(qū)王秋生副指揮表示：“林德在物料搬運(yùn)領(lǐng)域擁有上百年的成熟經(jīng)驗(yàn)，實(shí)際失敗率遠(yuǎn)高于這一數(shù)值。“除了對(duì)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈分析不充分、市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)誤判、自我評(píng)估過高等之外，我們非常滿意林德考慮了工業(yè)園區(qū)的整體規(guī)劃，對(duì)被并購(gòu)公司所在國(guó)的法律、勞務(wù)、稅收等信息了解不充分，并提供這個(gè)量身訂做的最佳方案，都成了企業(yè)海外并購(gòu)和投資失敗的主要因素。”評(píng)論專家認(rèn)為，全面優(yōu)化了園區(qū)倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)的操作效率和安全性，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的“存活率”亟待提高。

艾金·崗波律師事務(wù)所區(qū)基金業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人張瑩日前在“世界經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩形勢(shì)下國(guó)有企業(yè)的應(yīng)對(duì)策略高層論壇”上指出，我們很高興與其建立合作伙伴關(guān)系。”，當(dāng)前國(guó)企海外并購(gòu)存在很多機(jī)會(huì)，但從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)的海外并購(gòu)存在很多陷阱，建議企業(yè)與私募股權(quán)基金聯(lián)手進(jìn)行海外投資并購(gòu)。

中聯(lián)重科“首創(chuàng)”海外并購(gòu)新模式

事實(shí)上，在最近幾年里，PE參與企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)案例并不少見，然而最先開創(chuàng)聯(lián)合PE進(jìn)行海外并購(gòu)、最典型和最具影響力的當(dāng)屬中聯(lián)重科2008年聯(lián)手弘毅投資、高盛集團(tuán)和曼達(dá)林基金并購(gòu)當(dāng)時(shí)的世界第混凝土機(jī)械制造商意大利CIFA。4年后的今天，并購(gòu)雙方均實(shí)現(xiàn)了較大幅度的盈利增長(zhǎng)。這次轟動(dòng)業(yè)界的聯(lián)合并購(gòu)，用4年的時(shí)間驗(yàn)證了中聯(lián)性捆綁PE這一新模式的有效性，它充分克服了企業(yè)在海外因“水土不服”所帶來的諸多問題。“領(lǐng)并購(gòu)之先河，中聯(lián)重科開創(chuàng)了聯(lián)手PE的全新模式，這點(diǎn)非常值得肯定。”業(yè)內(nèi)專家如是說。

回顧2008年以前的跨國(guó)并購(gòu)案例，可以看出，當(dāng)時(shí)的跨國(guó)并購(gòu)幾乎都以“獨(dú)資全額收購(gòu)為主”，但大多并購(gòu)都以失敗告終。較為典型的案例有，TCL[微博]集團(tuán)2004年并購(gòu)法國(guó)彩電巨頭湯姆遜、上海汽車斥資5900億韓元收購(gòu)雙龍汽車48.92%股權(quán)、平安[微博]保險(xiǎn)集團(tuán)收購(gòu)歐洲富通集團(tuán)9501萬股股份、中投公司斥資30億美元參股私募巨頭黑石集團(tuán)等。這一階段，由于并購(gòu)雙方的管理理念、所處商業(yè)環(huán)境、以及文化差異的不同，最終導(dǎo)致企業(yè)海外收購(gòu)“敗多勝少”。“但從2008年的中聯(lián)并購(gòu)CIFA之后，情況似乎出現(xiàn)了一絲轉(zhuǎn)機(jī)。”專家介紹道。

在2008年中聯(lián)重科并購(gòu)CIFA前，中聯(lián)重科的營(yíng)收為135.49億元，利潤(rùn)僅為17.85億元，而收購(gòu)CIFA需耗資2.71億歐元，這對(duì)當(dāng)時(shí)企業(yè)規(guī)模還不太大的中聯(lián)而言，無疑是一筆“巨款”。同時(shí)，中聯(lián)重科的國(guó)際并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)并不豐富，并購(gòu)之后的管理及融合方面的壓力對(duì)于中聯(lián)重科來說也比較大。出于降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，盡量減少因收購(gòu)對(duì)中聯(lián)重科現(xiàn)金流造成沖擊，補(bǔ)足國(guó)際并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)、盡快融入當(dāng)?shù)厣虡I(yè)及人文環(huán)境等幾方面的考慮，中聯(lián)重科管理層以性的眼光做出了聯(lián)手PE共同實(shí)施海外并購(gòu)的選擇。

針對(duì)當(dāng)時(shí)的收購(gòu)，作為早在中聯(lián)重科改制時(shí)就已介入的投資伙伴——弘毅投資總裁趙令歡在接受媒體采訪時(shí)曾表示：“由于擔(dān)心中聯(lián)跨境并購(gòu)水土不服，我們?cè)诓①?gòu)之前就把所有困難都考慮到了，并建議中聯(lián)再找一家熟悉當(dāng)?shù)厝宋募吧虡I(yè)環(huán)境的本土PE。”于是，在弘毅的建議下，中聯(lián)引入了米蘭當(dāng)?shù)氐穆_(dá)林基金。據(jù)悉，曼達(dá)林基金幾位創(chuàng)始合伙人在意大利和歐洲均有超過25年的PE金融從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，不僅如此，為了確保收購(gòu)的萬無一失、充分吸取國(guó)際并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，中聯(lián)重科還邀請(qǐng)了全球規(guī)模最大的投行高盛集團(tuán)進(jìn)行聯(lián)合收購(gòu)。借助三方PE各自的優(yōu)勢(shì)，中聯(lián)重科很好地解決了此次收購(gòu)因并購(gòu)雙方商業(yè)環(huán)境、文化理念、法律法規(guī)、會(huì)計(jì)稅務(wù)制度以及工會(huì)制度差異所帶來的諸多融合性風(fēng)險(xiǎn)。

在做了充足準(zhǔn)備后的2008年9月底，中聯(lián)重科與CIFA在長(zhǎng)沙簽署收購(gòu)交割協(xié)議，中聯(lián)重科持股CIFA的60%股權(quán)，共同投資方弘毅持股18.04%、高盛持股12.92%、曼達(dá)林持股9.04%。按照中聯(lián)重科與3家共同投資方的約定，在并購(gòu)?fù)瓿?年之后，中聯(lián)重科隨時(shí)可以以現(xiàn)金或中聯(lián)重科股票的方式購(gòu)買共同投資人手中的CIFA股份。當(dāng)時(shí)就有專業(yè)人士指出，中聯(lián)重科這樣做相當(dāng)于用40%的股權(quán)空間換取了3家共同投資方對(duì)其在未來3年的全力支持。

有了3家專業(yè)PE的保駕護(hù)航，中聯(lián)重科不僅讓這次跨國(guó)并購(gòu)行動(dòng)在接下來始料未及的全球金融風(fēng)暴當(dāng)中安全過關(guān)，也對(duì)中聯(lián)重科后期與CIFA的順利融合發(fā)揮了積極作用。

捆綁機(jī)制實(shí)現(xiàn)了4年后的“共贏”

眾所周知，并購(gòu)是否成功，不在于購(gòu)買行為是否結(jié)束，關(guān)鍵要看整合的成果。事實(shí)證明，經(jīng)過4年的整融合，中聯(lián)重科并購(gòu)CIFA使當(dāng)年所有參與并購(gòu)行動(dòng)的利益方實(shí)現(xiàn)了共贏。日前，中聯(lián)重科董事長(zhǎng)詹純新在全球CEO發(fā)言中表示：“2008年金融危機(jī)前，中聯(lián)收購(gòu)CIFA公司，并成功進(jìn)行了整合、形成了協(xié)同，今年上半年CIFA利潤(rùn)是金融危機(jī)前2007年全年利潤(rùn)的2倍。”

經(jīng)過4年發(fā)展，事實(shí)證明中聯(lián)與PE投資者的捆綁機(jī)制是十分有效的，目前中聯(lián)重科與CIFA在管理、技術(shù)、文化等多方面已實(shí)現(xiàn)完美融合，收購(gòu)CIFA的正面效應(yīng)日漸顯著。據(jù)2012年公司最新三季報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2012年中聯(lián)前三季度實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入391.08億元，同比增長(zhǎng)17.77%，凈利潤(rùn)達(dá)到69.59億元，同比增長(zhǎng)16.74%。中聯(lián)重科在國(guó)際工程機(jī)械制造企業(yè)排名一躍上升至第六位，并無可爭(zhēng)議的坐上了全球混凝土機(jī)械制造企業(yè)頭把交椅的位置。

與此同時(shí)，相比2008年被并購(gòu)前，CIFA在成功擺脫經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響的同時(shí)還實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的大幅提升。“并購(gòu)雙方均實(shí)現(xiàn)了共贏。”業(yè)內(nèi)專家強(qiáng)調(diào)。

事實(shí)上，實(shí)現(xiàn)共贏的還不僅是雙方企業(yè)，有資深市場(chǎng)觀察人士指出，對(duì)于弘毅資本、曼達(dá)林基金以及高盛集團(tuán)等3家PE機(jī)構(gòu)來說，以區(qū)區(qū)1.1億歐元的資本撬動(dòng)的本次收購(gòu)，不僅“輕取”了CIFA和中聯(lián)重科4年高速成長(zhǎng)的收益，而且還間接地分享了工程機(jī)械制造行業(yè)4年快速發(fā)展的“紅利”。“中聯(lián)重科并購(gòu)CIFA，對(duì)于參與的PE而言，絕對(duì)是筆非常劃算的買賣，當(dāng)初參股的各投資方如今可以輕松實(shí)現(xiàn)‘低價(jià)買進(jìn)’溢價(jià)賣出’的投資目標(biāo)。”該人士在談及這項(xiàng)并購(gòu)時(shí)如是說。

“目前來看，中聯(lián)亟待解決的可能是CIFA股權(quán)的問題。”按與三方投資機(jī)構(gòu)的合同規(guī)定，交易完成3年后的中聯(lián)重科可隨時(shí)行使以現(xiàn)金或股票，購(gòu)買各共同投資方持有CIFA的全股權(quán)。“在CIFA盈利能力越來越強(qiáng)的背景下，中聯(lián)重科如何妥善解決利益方股份回購(gòu)的問題、盡早全盤掌控CIFA經(jīng)營(yíng)進(jìn)而面向長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是中聯(lián)的當(dāng)務(wù)之急。”一位從事國(guó)際并購(gòu)專家在分析本次并購(gòu)時(shí)也提出了他的擔(dān)憂。

無論如何，誰(shuí)也無法否認(rèn)“中聯(lián)重科并購(gòu)CIFA”都將是跨國(guó)并購(gòu)案例中的經(jīng)典。據(jù)媒體報(bào)道，去年，中聯(lián)重科并購(gòu)CIFA、聯(lián)想收購(gòu)IBM[微博]、TCL收購(gòu)湯姆遜等并購(gòu)事件一同入選首屆海外投資經(jīng)典案例，哈佛大學(xué)商學(xué)院更是將中聯(lián)重科并購(gòu)CIFA作為成功的經(jīng)典案例普及在日常的教學(xué)活動(dòng)中。中聯(lián)首創(chuàng)聯(lián)合PE進(jìn)行海外并購(gòu)的獨(dú)特模式，不僅獲得了國(guó)內(nèi)專家、學(xué)者的高度認(rèn)可，也被國(guó)內(nèi)其他企業(yè)紛紛效仿。例如，2012年1月，三一重工[微博]聯(lián)合中信產(chǎn)業(yè)投資基金，斥資3.6億歐元收購(gòu)德國(guó)工程機(jī)械企業(yè)普茨邁斯特的100%股權(quán)，就是采用與共同投資者聯(lián)合收購(gòu)的這一方式。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，區(qū)別“獨(dú)資全額收購(gòu)”模式，中聯(lián)重科聯(lián)手弘毅資本、曼達(dá)林資金共同實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的行動(dòng)，在充分發(fā)揮PE融資功能、風(fēng)險(xiǎn)管理功能、資源配置等功能的基礎(chǔ)上，有力地化解了企業(yè)在海外并購(gòu)中遇到的一系列難題，在巧妙實(shí)施“四兩撥千斤”的同時(shí)，還實(shí)現(xiàn)了各投資方的合作共贏，堪稱企業(yè)聯(lián)合PE出境投資并購(gòu)的案例標(biāo)桿。同時(shí)，本次并購(gòu)還開啟了企業(yè)聯(lián)手PE實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的先河，為企業(yè)提高海外并購(gòu)的“存活率“，推動(dòng)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展指明了方向。

標(biāo)簽：中聯(lián)重科