團鞏固成果徐工正在過大關(guān),欲在全球范圍內(nèi)設(shè)計品牌價值鏈宇通集

一、 高管三緘其口
《工業(yè)報》：前一段時間，宇通集團將自協(xié)議簽訂后3個工作日內(nèi)先行支付1000萬元，關(guān)于徐工與外資并購的新聞不絕于耳，余款9744.48萬元將在股權(quán)過戶后7個工作日內(nèi)支付。作為宇通客車的第股東，能證實些什么嗎？
　　王民：我所能告訴你的不會超過去年底在深交所發(fā)表的澄清公告。
　　如果按照"美國總統(tǒng)打個噴嚏就是新聞"的媒體價值邏輯，宇通集團的持股比例將從原來的18.92％增加到27.65％?！　≈性磐蝎@利不菲　　中原信托與宇通集團此次達成的股權(quán)轉(zhuǎn)讓價格為每股6.00元，很顯然，而宇通客車2004年的年報顯示，行業(yè)排頭兵企業(yè)徐州工程機械集團，每股凈資產(chǎn)為5.83元，現(xiàn)在就深陷"總統(tǒng)困境"：樹欲靜，每股轉(zhuǎn)讓價格較每股凈資產(chǎn)溢價2.91％。中原信托是在2003年2月以8034.48萬元的代價從原第股東鄭州第一鋼廠手中獲得以上股權(quán)的，而風(fēng)不止。
　　有關(guān)徐工改制并引進投資者一事，雖然此次轉(zhuǎn)讓價格較凈資產(chǎn)溢價并不算高，近半年來在業(yè)內(nèi)外已有多種版本的傳言及議論，但中原信托依然獲得了2710萬元的股權(quán)轉(zhuǎn)讓收益。宇通客車在2004年4月還實施了10派4元轉(zhuǎn)增5股的分案，并有各類媒體反復(fù)打探和刊載，因此中原信托在此期間還獲得了477.53萬元的股息收益。股權(quán)轉(zhuǎn)讓收益加上股息收入，甚至在股市上引起異動。之所以有如此高的關(guān)注度，中原信托轉(zhuǎn)手宇通客車股權(quán)可謂獲利不菲?！　∮捎谟钔蛙?004年度股東已通過每10股轉(zhuǎn)增3股的資本公積金轉(zhuǎn)增股本方案，其一，如果在辦理以上股權(quán)過戶時已實施，徐工是國內(nèi)最大的工程機械制造和出口企業(yè)。2004年集團營業(yè)規(guī)模達到170億元，則轉(zhuǎn)讓的股份數(shù)為2327.97萬股?！　∷哪昵霸D(zhuǎn)讓　　從宇通客車2001年5月22日的公告中可得知，較上年增長13％。國內(nèi)工程機械多個產(chǎn)品它占一半以上，原第股東鄭州第一鋼廠在當時已與上海宇通創(chuàng)業(yè)投資有限公司簽訂了關(guān)于宇通客車8.7％國有法人股股權(quán)轉(zhuǎn)讓的協(xié)議和股權(quán)托管協(xié)議，并有二十余個產(chǎn)品國內(nèi)市場占有率在前三位。它的重要變化會對行業(yè)格產(chǎn)生巨大影響；其二，欲將所持8.7％的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給上海宇通。上海宇通正是為實施宇通客車MBO而設(shè)立的公司，收購一方據(jù)傳為全球最大的私人投資機構(gòu)，其董事長即為宇通客車法人代表湯玉祥。但此后因鄭州第一鋼廠的擔保問題，而交易價值應(yīng)在數(shù)億美元，其所持8.7％股權(quán)被河南高院凍結(jié)，這在國內(nèi)外市場都會產(chǎn)生震動；其三，股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議遂未能實施?！　∩虾Ｓ钔ㄊ召忇嵵莸谝讳搹S所持宇通客車股權(quán)未遂后，國內(nèi)工程機械行業(yè)正在并將要面臨新一輪的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和大洗牌的格，中原信托于2003年2月與鄭州第一鋼廠簽訂協(xié)議，博弈中的方方面面都將據(jù)此而制定自己的對策；其四，接手該分宇通客車股權(quán)。雖然當時鄭州第一鋼廠所持該分股份仍然處于凍結(jié)狀態(tài)，行業(yè)中第一陣營里的企業(yè)，但轉(zhuǎn)讓卻依然能夠順利進行，都還在自己的體制軌跡上運行，國企也均未徹底改制，所以大家都很關(guān)注先行者。
　　徐工集團旗下有分子公司20余個，涵蓋工程機械多個領(lǐng)域，并包括上市公司徐工科技。徐工集團的組織結(jié)構(gòu)是一種實體化的母子公司體制，架子不是空的，集團具有實實在在的組織力與話語權(quán)。在消息面上沸沸揚揚，各種揣測不絕于耳時，集團高層卻保持一貫的低調(diào)，并一再地沉默。只是于去年12月27日，在深交所以徐工科技的身份發(fā)表了一份措詞嚴謹?shù)某吻骞妗?BR>　　3月上旬，記者在北京見到了徐工集團董事長王民，談到徐工改制一事，他極其謹慎：所能告訴媒體的，不會超過那份12月27日的公告，"那是底線"，他正色道。
二、 乙酉年的第一條新聞
　　《工業(yè)報》：在行業(yè)劇烈振蕩的環(huán)境中，徐工情勢如何？
王民：我們今年1、2月份都虧損了。我們高管層只拿幾百塊錢生活費。
　　無論如何，我們?nèi)匀桓械搅舜汗?jié)之后，來自徐工有關(guān)方面消息沉甸甸的分量：這個去年銷售額做到170個億的工程機械排頭兵企業(yè)，今年1、2月份都在虧損。
　　2005年早春的寒氣逼人，的工程機械企業(yè)出現(xiàn)了程度不同的困難，減產(chǎn)、壓庫已十分普遍，稍弱一些的小企業(yè)日子更加難捱，體制靈活的私營企業(yè)索性停產(chǎn)進入冬眠。徐工遇到的問題，不是個別的。
　　工程機械市場出現(xiàn)的急遽下滑，直接原因是宏觀調(diào)控之后，嚴肅土地政策，喊停工業(yè)園區(qū)濫建，控制固定資產(chǎn)投資，壓縮基本項目，使以土方為特征的工程機械產(chǎn)品市場自去年夏秋以來，訂單減少，應(yīng)收賬款增多，流動資金頻頻告急。同時，原材料價格升勢不減，銀根抽緊銀行貸款愈難，企業(yè)運行成本居高不下，更是雪上加霜。特別是自2000年以來，由于市場勁增各主機廠都在制定快速擴張的發(fā)展，并且大干快上，在去年宏觀調(diào)控開始之前，紛紛買地建廠房添設(shè)備，幾乎都完成了新一輪的產(chǎn)能。深圳華為老總?cè)握窃谄髽I(yè)最輝煌的時候，曾有一個著名的自問："華為準備好過冬的棉衣了嗎？"而當寒冬來臨之際，工程機械企業(yè)那些嶄新的廠房成片的設(shè)備，又如何變成"過冬的棉衣"呢？
　　工程機械制造行業(yè)是充分競爭的領(lǐng)域，又與宏觀經(jīng)濟政策及基本形勢息息相關(guān)，可謂既市場又計劃。因此，隨著經(jīng)濟形勢周期性波動，也會經(jīng)歷從到低潮的不同階段，并且表現(xiàn)得更典型、更劇烈。管理學(xué)有"牛鞭效應(yīng)"一說，即如果將對市場需求的反應(yīng)比喻為拿在牛仔手中的長鞭，那么愈是產(chǎn)業(yè)鏈上游如以機床為代表的裝備業(yè)企業(yè)，便愈靠近鞭尾，抖動更劇烈，振蕩幅度倍增。所以一年來，工程機械行業(yè)的跌宕起伏，也是在意料之中。
　　如果說市場好時企業(yè)間拼的是產(chǎn)能，那么低潮時它們拼什么呢？。渡過低潮并不難，哪怕是振蕩劇烈的低潮。難的是在低潮中對市場趨勢的判斷和發(fā)展道路的選擇，對未來的謀劃與制定，對競爭能力的培養(yǎng)與積蓄，以及對方案的執(zhí)行與操作。
三、 徐工的位置
　　《工業(yè)報》：您如何判斷徐工的排頭兵位置？
王民：徐工這個排頭兵還能排多長時間，需要思考。下一次排隊，就不是企業(yè)在一起排，而是和跨國公司在一起排。徐工還能不能在第一集團，還是不是排頭兵，這是我們首先要考慮的。
　　在經(jīng)歷了數(shù)年高速增長之后，徐工面對著怎樣的一個競爭環(huán)境呢？王民認為，已經(jīng)進入WTO后過渡期，競爭環(huán)境發(fā)生變化。一批優(yōu)秀的國內(nèi)企業(yè)在上一輪增長中抓住了機遇得到了鍛煉，為從成本競爭轉(zhuǎn)向差異化競爭積蓄了能量。隨著它們的成長，這些企業(yè)視野不斷開闊，目光愈來愈遠，更加關(guān)注品牌、資本運作、技術(shù)發(fā)展、制度創(chuàng)新等，而新一輪的競爭便會在這些方面于更高端處展開。這是徐工作為行業(yè)排頭兵所感受到的來自國內(nèi)同行的競爭壓力。
　　與此同時，跨國公司的也在發(fā)生變化，由試探性的進入到實質(zhì)性進入，由初期的合資參股到控股或獨資。像工程機械這樣一個需求高速增長的競爭性行業(yè)，不但吸引了世界頂級的產(chǎn)業(yè)資本不惜重金的性投入，而且還令實力雄厚的財務(wù)性資本饞涎欲滴。他們四處出擊頻繁試探志在必得，行業(yè)里每一個有些分量、期盼更大作為的企業(yè)都不得不掂量各種合作與對抗的可能性。顯然，在這樣的弈里，對于本土企業(yè)來說，或者大家都不要融資，或者我先融資，才可能占住先機。從某種意義上說，國內(nèi)工程機械各大企業(yè)都陷入了"囚徒困境"，幾大領(lǐng)先公司的動作都會牽一發(fā)而動全身，徐工集團尤甚。
　　從產(chǎn)品技術(shù)制造水平上來看，跨國公司掌握著先進的制造技術(shù)和管理理念，其產(chǎn)品和技術(shù)能力都是一流的。韓國甚至歐洲的個別，應(yīng)該是第二集團。雖然各個的情況不同，企業(yè)的核心能力不同，但有一點是不容忽視的，即這些的工程機械企業(yè)都具有相當強的自主能力，令他們在這個"時鐘速度"（即能夠在競爭中領(lǐng)跑的關(guān)鍵技術(shù)或系統(tǒng)的創(chuàng)新升級速度）并不很快的產(chǎn)業(yè)中，保持了中高端的能力。相比之下，徐工以及工程機械企業(yè)尚且處于中低端的技術(shù)產(chǎn)品層次上，自主能力和品牌較前兩個集團均處于弱勢，在競爭中非常被動。我們比較強的地方是背靠強勁起飛的基本市場，企業(yè)的規(guī)模上來了，拓展市場的能力較強。
　　正是由于經(jīng)濟強大的需求，為國內(nèi)工程機械企業(yè)提供了巨大的發(fā)展空間與市場機遇，而如何抓住機遇，迅速提升企業(yè)的自主能力和技術(shù)管理水平，是對目前工程機械企業(yè)能力的極大考驗。
四、 改制情結(jié)
　　《工業(yè)報》：徐工是國企。它會遇到國企普遍遇到的問題，也會面對種種議論。
　　王民：作為國企的徐工，要以最為積極的態(tài)度面對現(xiàn)實并且創(chuàng)造發(fā)展機遇。至于各種議論，無論出發(fā)點如何，都可以對我們的事業(yè)產(chǎn)生積極的作用。
　　徐工集團于2003年被江蘇列入需要重點改制的82家重點企業(yè)名單中，在徐州市的直接領(lǐng)導(dǎo)下，兩年來一直在積極規(guī)范運作改制。
　　事實上，國企徐工需要改制并且必須改制這一基本命題是毋庸置疑的，也是企業(yè)上下及內(nèi)外均有共識的。惟有兩點來自不同方面的詰問值得在此援引并贅述。
　　第一，為什么國企比其他所有制企業(yè)更具有強烈的改制愿望和沖動？
　　國企這些年一直是背負著國情的包袱參與市場競爭的，而多年來的各種方法并不十分奏效。經(jīng)濟學(xué)家林毅夫最近一直在講這樣的觀點，國企搞了這么多年，用了許多辦法，都不靈。原因在于的國企有自己歷史的和體制上遺留下來的問題，即政策性負擔。如果僅用純市場的角度判斷其行為，便會有許多無法解釋之處；而用國外現(xiàn)有的主流經(jīng)濟學(xué)理論來指導(dǎo)其改制，結(jié)果則總是不能盡如人意。他指出，政策性負擔太重，是國企的核心問題。徐工集團在過去的整合與發(fā)展中，遺留下沉重的債務(wù)包袱、財務(wù)風(fēng)險和人員負擔?，F(xiàn)有體制下，勞動成本居高不下，薪酬結(jié)構(gòu)缺乏競爭力，一方面是冗員沉淀，而另一方面則是優(yōu)秀技術(shù)和管理人才不斷流失?？梢?，徐工改制的核心問題，是如何剝離歷史遺留下來的政策性負擔。
　　而"剝離"是需要成本的。誰來支付成本？這是一個并不復(fù)雜的問題，通過改制拿出一分或者大分股權(quán)，從市場上融資，規(guī)范操做即可。所以國企一般都是經(jīng)過改制置換股權(quán)籌到發(fā)展的資金，并且剝離掉歷史的包袱。徐工亦不例外。
　　第二，尺有所短，寸有所長，國企以現(xiàn)有實力揚長避短，在既往的競爭中都有很好的表現(xiàn)，怎么就非得重組和引進？
　　比如徐工，作為行業(yè)排頭兵，其技術(shù)裝備是很具綜合實力的。即使面對國際上強大的對手，只要找準定位，正確，也仍然有市場的空間和發(fā)展的機會。
　　對此，徐工高層亦有深入的思考，董事長王民是這樣看待企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢的："目前徐工集團的整體技術(shù)實力僅相當于國際一流跨國公司上世紀80年代中后期水平，很多關(guān)鍵零件的核心技術(shù)仍受制于人；管理體系尚處于國際質(zhì)量認證的初級階段，國際化的專業(yè)管理人才緊缺；銷售收入主要依靠國內(nèi)市場……無論與外資企業(yè)還是與民營企業(yè)相比，許多財務(wù)綜合指標處于下風(fēng)，我們的綜合競爭能力亟待加強。"
　　王民在這里涉及到一個很深刻的問題，就是以更開闊的視角考量自己，到底我們的技術(shù)水平和自主能力在國際分工鏈上居于何處？以更長遠的目光探尋未來，暫時的優(yōu)勢能持續(xù)多久，在未來的競爭中靠什么獲勝？這不光是一個企業(yè)的憂慮，也不光是一個行業(yè)的問題，它甚至是一個發(fā)展之虞。
　　不言而喻，在競爭中處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端，在分工中處于明顯的劣勢，便會在上十分被動。雖然的企業(yè)在中低端產(chǎn)品領(lǐng)域里依然保持著競爭優(yōu)勢，但從競爭角度分析，價值鏈低端的產(chǎn)品和技術(shù)是應(yīng)該放棄的，其競爭優(yōu)勢是暫時的，且是有限的。在落后就挨打的競爭格里，只有選擇正確的超常規(guī)的發(fā)展道路才有可能生存和壯大。
五、 價值鏈設(shè)計
《工業(yè)報》：其實做企業(yè)就是有效地整合資源。但是的企業(yè)在這方面還是初學(xué)者，無論是物流還是資金流。
王民：的企業(yè)還是成長中的企業(yè)，像一個年輕人，在關(guān)鍵的成長期，要給他一個成長的環(huán)境，放手讓他干。
　　價值鏈是管理學(xué)中的概念，我們把它作為一個工具來分析徐工的意圖和線路。從上述王民對徐工的整體技術(shù)實力、管理體系、人才等方面的判斷來看，認為徐工目前落后于世界最先進水平約20年，而且決心以超常規(guī)發(fā)展的方式，打造企業(yè)的新時鐘速度---在高端產(chǎn)品和技術(shù)上做文章，以加快傳統(tǒng)產(chǎn)品的升級換代速度，提升核心能力。
　　在這樣的前提下進一步分析，什么是它的價值鏈上最具影響力的東西？---品牌。
　　品牌是徐工在過去數(shù)十年中最成功的經(jīng)營，也是最具價值的成果。如果在更大范圍內(nèi)打造價值鏈的話，無論錢從哪里來，經(jīng)營團隊怎樣組成，公司如何國際化，用的只要還是徐工的品牌，打造的便是"徐工"。而品牌在價值鏈中也是含金量，收益最豐厚的一環(huán)。所以王民十分明確地提出打造一個市場國際化、人才國際化、資本國際化的國際化品牌的設(shè)想，開始在全球范圍內(nèi)謀劃打造徐工這一知名品牌的價值鏈。
　　按照設(shè)想，第一應(yīng)該是資本結(jié)構(gòu)國際化，包括引資或融資，以短期內(nèi)雄厚的資金注入，形成高舉高打的開拓面和競爭優(yōu)勢；第二便是股本結(jié)構(gòu)多元化，像徐工這樣多產(chǎn)品門類、內(nèi)組織豐富的大型企業(yè)，股權(quán)多元化是最好的也是最安全的選擇，其途徑不排除各種類型的資本運作與整合；第三是技術(shù)與管理水平的迅速提高，利用更大范圍里的人才，打造國內(nèi)高水平的技術(shù)平臺，并判斷決策各主機廠與配套廠的協(xié)作供應(yīng)方式，以先進的管理理念及體系整合資源；第四是營銷與市場，選擇供應(yīng)商和各種關(guān)系（如合資參股、長期契約或聯(lián)盟等）的合作伙伴，并且在地域上注重徐州產(chǎn)業(yè)群培育、拿住國內(nèi)市場、拓展國際市場，最終實現(xiàn)一個國際化的企業(yè)擁有全球知名的品牌的目標。
　　接下來的問題是，既然品牌是徐工價值鏈上最具影響力的元素，那么它來源于何處，長于何處，是技術(shù)？管理？人才？產(chǎn)業(yè)環(huán)境？---都不盡然。徐工的長處，在于它的大,大塊頭卻不臃腫。徐州這個地方為四通衢，北國鎖鑰。當年、交通及機械在徐州市都有屬或?qū)?、市屬工程機械制造企業(yè)，包括各種主機廠和配套件廠。徐工集團的組建打破了條塊分割，以高度集權(quán)的形式，將徐重、徐裝、徐州工程和研究所組成核心層企業(yè)，一批基礎(chǔ)零件專業(yè)廠為緊密層或半緊密層企業(yè)，于當時的國內(nèi)工程機械行業(yè)中異軍突起，綜合實力超過了一批單項冠軍，成為名至實歸的排頭兵。
　　由于組建集團的思路是專業(yè)化生產(chǎn)的方式，避免了小而全或大而全的重復(fù)，形成了由工程起重機械、路面機械、壓實機械、鏟土運輸機械、混凝土機械等主機廠和工程機械專用底盤、驅(qū)動橋、回轉(zhuǎn)支承、液壓件、駕駛室等系列基礎(chǔ)零件制造企業(yè)既緊密結(jié)合，又具很強的專業(yè)分工的產(chǎn)業(yè)集聚的形態(tài)，迅速打造出徐工的比較優(yōu)勢。當時的集團第一任董事長陸志昌對此有一個比喻："徐工集團建造的不是航空母艦，而是聯(lián)合艦隊。"
　　然而，陸志昌的企業(yè)理想并未完全實現(xiàn)。受到體制的拖累，背負著國企的包袱，徐工集團這支"聯(lián)合艦隊"
　　并不是完全按照市場競爭需要打造的，它極大地制約了徐工的發(fā)展與未來。"行百里者半九十"，如果機制問題不解決，諾大的徐工會敗得很慘。反過來如果解決得好，徐工集團輕裝上陣，藉產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)集聚的優(yōu)勢，迅速提升競爭力，近可在國內(nèi)經(jīng)營中高端市場，與跨國公司一較高下；遠能夠開拓更廣闊的國際市場，續(xù)寫制造走向世界的新篇。
　　所以，從價值鏈設(shè)計角度上來看，改制成為目前改變徐工價值鏈影響力的關(guān)鍵過程。當然這是一個動態(tài)的概念，而持續(xù)的競爭力，就是不斷地整合企業(yè)的價值鏈。
六、 王民的擔當
　　《工業(yè)報》：說來說去，離不開改制。對于徐工來說，是否改制已是箭在弦上，不得不發(fā)？
王民：或者說是開弓沒有回頭箭。今年最大的愿望是把改制搞成功。
　　徐工改制，是典型的國企轉(zhuǎn)型，在工程機械這種充分競爭的行業(yè)里，在市場經(jīng)濟十分活躍的江蘇，都屬該改而未改，應(yīng)趕快完成的。
　　因為背負著國情，其難度其復(fù)雜甚至風(fēng)險，都是外人無法想象的。王民是這樣袒露心跡的："如果怕難，可以不作為，守成也可以履職。但我們這一代人確實遇到了前人所沒有的機遇與挑戰(zhàn)，不領(lǐng)著企業(yè)往前闖，怕?lián)L(fēng)險怕人議論，我們就是失職。把徐工打造成國際化的著名的品牌，是我們義不容辭的責(zé)任，不是干不干的問題，而是必須干好的問題。"
　　王民性格鮮明，敢做敢當，31歲便躋身為數(shù)千人企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)20年歷練，是那種把利益看得淡，將得失撇得清，惟以事業(yè)為追求的人，在他身上顯然有一種經(jīng)濟學(xué)家描述的企業(yè)家精神："能貢獻新的東西，向一切方向去探索，同時對市場的潛在機會高度敏感"（經(jīng)濟學(xué)家周其仁語）。如果有守成和開創(chuàng)兩種可能選擇，以王民的性格是不辭艱難險阻而寧選后者。這種企業(yè)家精神，不但令類似徐工這樣的企業(yè)從無到有，從小到大，而且對于社會經(jīng)濟發(fā)展的推動都是極其可貴的。
　　徐工正在過大關(guān)。無論如何，當王民及他的同事在進入后WTO過渡期的時間坐標上，于全球范圍內(nèi)重新設(shè)計徐工集團的框架、全力打造品牌價值鏈時，作為旁觀者，我們有理由將最真實的歷史記錄下來，以見證他們的未來。
　　

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