作為信息化人,凱斯紐荷蘭將在該州建立一座工廠,廣西玉柴重工有限公司首席運(yùn)營官簡儀有點(diǎn)特殊:一個有15年學(xué)術(shù)研究經(jīng)驗(yàn)的計算機(jī)科學(xué)博士,工廠建成后將在當(dāng)?shù)睾椭苓叺貐^(qū)創(chuàng)造出2700個工作崗位,更擁有IT、旅游、能源、百貨和制造多個行業(yè)的14年信息化實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展,他是馬來西亞籍華裔,也可以進(jìn)一步塑造凱斯紐荷蘭在當(dāng)?shù)氐牧己眯蜗?。該工廠不僅可以為拉美地區(qū)提供便捷的供貨支持,在一個老國企里身居要職。這樣特殊的信息化管理者,為凱斯紐荷蘭在拉美尤其是巴西的發(fā)展提供保障,會給一個信息化零起步的工程機(jī)械制造企業(yè)帶來什么新鮮血液? 簡儀是廣西玉柴重工有限公司(以下簡稱“玉柴重工”)首席運(yùn)營官,也是凱斯紐荷蘭全球發(fā)展不可分割的一分。實(shí)際上公司早在1970年就在康塔建造出一個工廠,主要負(fù)責(zé)玉柴重工集團(tuán)的運(yùn)營模式規(guī)劃、運(yùn)營管理、信息化規(guī)劃、信息化體系策劃及項(xiàng)目管理。在他的簡介里,目前生產(chǎn)凱斯和紐荷蘭的機(jī)械設(shè)備,名字后面跟了一個括號,菲亞特和凱斯紐荷蘭首席執(zhí)行官塞爾吉奧•馬爾奇奧尼(Sergio Marchionne)先生介紹說:“這項(xiàng)協(xié)議將會增強(qiáng)我公司和米納斯吉拉斯州的聯(lián)系,寫著“KEAN CHIA YEE”。這個特殊的英文名字讓人不自覺注意到他的國籍——馬來西亞籍,加大公司自40年前就在拉美開始做出的投資努力。米納斯維拉斯州在經(jīng)濟(jì)中有著舉足輕重的地位,這在一般制造企業(yè)里很少見。這個顯而易見的不同之處,并且為凱斯紐荷蘭在巴西的發(fā)展創(chuàng)造了理想的條件。”,似乎為他的很多不一樣的做法埋下了伏筆。
重規(guī)劃,整體布信息化
簡總在2010年加入玉柴重工,這一年,玉柴重工在準(zhǔn)備“十二五”規(guī)劃。玉柴重工的“十二五”以的“十二五”工業(yè)轉(zhuǎn)型升級為主導(dǎo),兩化融合為基礎(chǔ),五年里,從傳統(tǒng)組織生產(chǎn)的廉價勞動制、規(guī)模生產(chǎn)的機(jī)械制、兩化融合建立成本控制的綜合制,邁向附加值的競爭制,最終實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型,以產(chǎn)品創(chuàng)新為主的可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)先制。同時,業(yè)務(wù)目標(biāo)由2011年的25億、2012年的50億,中間以2013年的百億作為跨越,在“十二五”收官的2015年,力爭總體銷售收入突破300億。最終,玉柴重工能穩(wěn)步走向國際化運(yùn)營軌道,建立全球化的供應(yīng)鏈及營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò),運(yùn)營模式達(dá)到強(qiáng)勁的國際競爭能力,成為世界工程機(jī)械的知名品牌。
為實(shí)現(xiàn)玉柴重工“2015年三百億銷售”與“打造工程機(jī)械世界知名品牌”的目標(biāo),公司規(guī)模就會快速擴(kuò)展,各子公司、海外機(jī)構(gòu)將不斷增設(shè)。長此以往,原來的單一工廠運(yùn)營管理模式,將轉(zhuǎn)變?yōu)槎喙S、多公司的運(yùn)營管理模式,那么玉柴重工以往的單一工廠的業(yè)務(wù)管理模式已不能支撐整個集團(tuán)運(yùn)營。至此,打造全新的“供、產(chǎn)、銷”整體的信息化平臺勢在必行。
全新的信息化平臺需要一個與“十二五”規(guī)劃相對應(yīng)的信息化規(guī)劃。在簡總這里,一個系統(tǒng)整體規(guī)劃還意味著打消領(lǐng)導(dǎo)顧慮,爭取領(lǐng)導(dǎo)支持。作為董事的一員,簡總非常清楚決策層領(lǐng)導(dǎo)對于信息化項(xiàng)目的顧慮。“很多CIO都是走一步申請一筆資金,決策層的領(lǐng)導(dǎo)會很難判斷是否值得投入,這也會阻礙CIO推進(jìn)信息化的進(jìn)程。”領(lǐng)導(dǎo)能夠看到每一步的動作和成本投入,以及五年全的圖景,最終就能非常清楚整個信息化能夠達(dá)到的效果,知道最終產(chǎn)出物,這一點(diǎn)對于爭取領(lǐng)導(dǎo)支持非常重要。
2010年,簡總綜合玉柴重工“十二五”規(guī)劃的要求及對信息技術(shù)的定位,規(guī)劃涵蓋了供-產(chǎn)-銷-研發(fā)-財務(wù)-決策的完整的業(yè)務(wù)價值鏈。這條價值鏈向上延伸至供應(yīng)商,向下延伸至經(jīng)銷商,左右貫通內(nèi)業(yè)務(wù),能實(shí)時反饋企業(yè)內(nèi)外業(yè)務(wù)信息,能靈活應(yīng)對市場變化。
這個信息化規(guī)劃的價值鏈?zhǔn)桥c玉柴重工的運(yùn)營結(jié)構(gòu)布相匹配的。玉柴重工是以產(chǎn)、銷分離,服務(wù)創(chuàng)值為定位,中心支撐運(yùn)營。其中,制造中心負(fù)責(zé)計劃,集中采購,全國生產(chǎn)基地分布生產(chǎn);銷售中心集中產(chǎn)品,挖掘銷售渠道,針對務(wù)產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)鏈的需求;服務(wù)中心完成從供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、維護(hù)的價值鏈鏈接。在服務(wù)中心的價值鏈基礎(chǔ)上質(zhì)量中心研發(fā)中心創(chuàng)新產(chǎn)品,中心融合所有中心信息,形成布。
全新的信息化集成平臺項(xiàng)目從2010年5月正式啟動,歷經(jīng)18個月,貫穿了研發(fā)、工藝、全面預(yù)算、費(fèi)用控制、報表合并、人力資源等涉及企業(yè)運(yùn)營管理的所有業(yè)務(wù)板塊,完成了SAP(ERP)系統(tǒng)、HIJIT采購管理系統(tǒng)、HIMES制造執(zhí)行管理系統(tǒng)、條形碼管理系統(tǒng)、SIEBEL客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、融資租賃管理系統(tǒng)、Hyperion全面預(yù)算系統(tǒng)、HFM合并報表、HEC費(fèi)控管理、HIRM人力資源管理等第一期的系統(tǒng)工作,并完成了與研發(fā)、質(zhì)量管理等業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)接口與集成。
零起步,做“最佳實(shí)踐”法
之所以這個信息化平臺的第一期系統(tǒng)需要在18個月內(nèi)建成,是因?yàn)橐獮?ldquo;十二五”后期目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。這個基礎(chǔ)需要“十二五”初期達(dá)成兩化融合的效果,所以玉柴重工必須在2012年前完成大分信息化的,快速產(chǎn)生信息化的效益,然后在“十二五”規(guī)劃期間推動整個企業(yè)快速發(fā)展。
這一切的開端,都是從零開始。全新的信息化平臺,沒有專門的信息技術(shù),信息化和人都是零起步。對此,簡總很慶幸,“我沒有舊系統(tǒng)的包袱。”
沒有了包袱,看準(zhǔn)了目標(biāo),對于第一期策略,簡總強(qiáng)調(diào)三點(diǎn):快,全面覆蓋,產(chǎn)生效益推動企業(yè)。
對于集團(tuán)型信息化,特別是玉柴重工這種重大的系統(tǒng)升級,一般是要經(jīng)過反復(fù)的調(diào)研、考察、分析而后再建立系統(tǒng),但是簡總沒有這么做。要在這么短的時間內(nèi),產(chǎn)生信息化效益,他不能等企業(yè)全員達(dá)成了信息化的認(rèn)識,再去統(tǒng)計分析甚至可能是錯誤的需求,那時再去建立系統(tǒng)再修改,會浪費(fèi)很多時間而且導(dǎo)致重復(fù)。要達(dá)到規(guī)劃的要求,簡總非常清楚自己要強(qiáng)制性的把系統(tǒng)先建起來,先走完從無到有的這一步。他稱這樣做,基本是將系統(tǒng)提供商的“最佳實(shí)踐法”強(qiáng)制套上去用,達(dá)到了“快”。為了實(shí)現(xiàn)“全面覆蓋”,他將“最佳實(shí)踐法”里每個系統(tǒng)都做標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化設(shè)計,項(xiàng)目里的每個系統(tǒng)在玉柴重工的大本營玉林的廠區(qū)建立好之后,然后其它生產(chǎn)基地復(fù)制,以此類推。
對簡總來說,用“最佳實(shí)踐法”實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)“從無到有”有一定難度,但是最困難的是執(zhí)行這套“最佳實(shí)踐法”。要做“最佳實(shí)踐法”,快和全面覆蓋這么多信息化系統(tǒng),勢必需要不少人手,簡總面臨最大的困難是IT沒有人來支持這么大的工程。
2010年,簡總來玉柴重工的時候,沒有專門的IT,只有幾個人做維護(hù)工作。“兩個月后只剩5個人,5個人里面只有1個是信息技術(shù)的背景。”簡總回顧起開頭,有點(diǎn)無奈。在規(guī)劃全面出臺后,簡總開始組織隊伍。他將策略分為三條線:一是自主招人。玉柴重工所在的廣西玉林比較難招到有經(jīng)驗(yàn)的人員,他就將精力放在常州分廠和天津融資租賃分公司。二是應(yīng)用信息化系統(tǒng)提供商的人力資源。在上信息系統(tǒng)的時候,他應(yīng)用服務(wù)商為伙伴,調(diào)用其人力資源,“在峰時期,有家廠商同時有80個顧問在全公司。”簡總介紹。三是調(diào)用分人力。玉柴重工有產(chǎn)銷基地,每一個基地都有本地的IT的人。這些人業(yè)務(wù)上是集團(tuán)管,行政是地方管。當(dāng)初在規(guī)劃時,簡總定的是以“控制、分布實(shí)施”核心運(yùn)營理念為基礎(chǔ)。對于業(yè)務(wù)上規(guī)模的、跨基地的項(xiàng)目,集團(tuán)總有權(quán)調(diào)動這些人。這樣,通過三條線并行,解決了人力不足的問題。
標(biāo)簽:玉柴
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