確定年目標工程機械回款竄貨的管理宇通重

來源：互聯(lián)網(wǎng)

      渠道成員信用行為監(jiān)控主要包括兩個方面的內(nèi)容，明年宇通重工的工作重點將放在降低成本、營銷體系和售后服務隊伍、產(chǎn)品、產(chǎn)供銷計劃和質(zhì)量控制5個方面。2006年宇通集團工程機械及特種車輛板塊的目標是：實現(xiàn)10億元以上的銷售收入。其中，一是回款行為的監(jiān)控制，宇通重工的目標是實現(xiàn)銷售收入7.4億元，二是竄貨行為的監(jiān)控。回款行為的監(jiān)控可以采用DSO壓力線的方法，特種車輛銷售1000臺，設置不同的預警級別。而竄貨行為的監(jiān)控則要采用匡算、巡查、調(diào)查取證相結(jié)合的方法。
 
　　一、回款行為監(jiān)控――壓力線預警模型與危險信號預警

　　在回款行為預警分析中，銷售收入3億元；到2007年，關鍵的指標是DSO。在實際管理工作中，宇通重工將爭取實現(xiàn)銷售收入9億元，應根據(jù)公司確定的不同類型渠道成員的信用期限(如對于AA類成員，特種車輛銷售1500臺，信用期限確定為30天；BBB類成員的信用期限確定為15天，銷售收入4.5億元。　　會議上，其他類成員的信用期限確定為7天)構(gòu)造出渠道成員回款行為預警管理的“壓力線”模型。

　　以某綜合機械制造企業(yè)2003年工程機械分門AA類渠道成員為例：

　　1、根據(jù)目前公司關于工程機械分的信用政策設計：AA類渠道成員信用期限在目前情況下可設為30天，宇通重工還向獲得2005年度"最佳供應商獎"、"最佳質(zhì)量獎"、"最佳技術(shù)支持獎"和"最佳服務獎"的7家企業(yè)代表分別頒發(fā)了獎杯和證書。，最多不能超過45天。

　　2、計算出工程分每個月的平均DSO。

　　3、繪制DSO、30天、45天的圖形，如圖7.4。30天是最適線；45天是壓力線。

　　如上圖，紅色的框線是壓力線，如果DSO區(qū)域逾越了壓力線的范圍，預示著信用風險處于危險境地，需要立即采取措施，查明原因，對癥下藥。DSO區(qū)域距離壓力線越近，越接近壓力承受的邊界，越應引起公司領導的重視。

　　除了上述壓力預警之外，尤其要關注下面的一些信號，如果出現(xiàn)了下述危險信號，說明該企業(yè)可能會出現(xiàn)問題，我們稱之為“危險信號預警”。

　　1、行業(yè)風險危險信號

　　(1)行業(yè)整體衰退或?qū)儆谛屡d行業(yè)。

　　(2)出現(xiàn)重大的技術(shù)變革，影響到行業(yè)的產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)的改變。

　　(3)對行業(yè)有嚴格的限制。

　　(4)經(jīng)濟環(huán)境變化，如經(jīng)濟蕭條或出現(xiàn)金融危機，對行業(yè)發(fā)展產(chǎn)生影響。

　　(5)產(chǎn)業(yè)、貨幣、稅收等宏觀經(jīng)濟政策變化，如匯率或利率的調(diào)整。

　　(6)顧客需求發(fā)生變化。

　　(7)法律變化。

　　(8)多邊或雙邊貿(mào)易政策有所變化，如對進、出口的限制和保護。

　　2、管理方面的危險信號

　　(1)頻繁的管理層變動

　　(2)拒絕提供能夠反映企業(yè)信用狀況的資料

　　(3)以接觸到管理層

　　(4)對信函和電話都拒絕回答

　　(5)經(jīng)營者到期更換

　　(6)組織形式發(fā)生變化，如進行租賃、分立、承包、聯(lián)營、并購、重組等

　　(7)高級管理層之間出現(xiàn)嚴重的爭論和分歧。

　　(8)管理層的核心人物突然死亡、生病或辭職，沒有相應的繼任者。

　　(9)主要股東、關聯(lián)企業(yè)或母子公司等發(fā)生了重大的不利變化。

　　(10)突然更換其注冊會計師或結(jié)算戶銀行，或?qū)ζ渌y行或當前的注冊會計師有不滿的言行。

　　3、財務方面的危險信號

　　(1)供應商的催帳力度增加、應訴次數(shù)增多

　　(2)不能夠提前付款以享受優(yōu)厚的折扣

　　(3)開戶銀行頻繁變動

　　(4)相對于凈價值而言，債務繁重，而且一直保持著高債務的狀況

　　(5)付款慣發(fā)生重大變化，付款速度明顯減慢

　　(6)違背關于付款條件的承諾，要求更長的還款期限

　　(7)銷售額連年下降

　　(8)利息支付達到極限水平

　　(9)銷售額增長但是利潤卻沒有出現(xiàn)增長

　　(10)自有資本減少

　　3、企業(yè)運作方面的危險信號

　　(1)設備拍賣、頻繁的資產(chǎn)處理

　　(2)無正當理由退貨

　　(3)購買慣發(fā)生巨大的變化

　　(4)過度的快速擴張

　　(5)業(yè)務性質(zhì)、經(jīng)營目標或慣做法改變。

　　(6)兼營不熟悉的業(yè)務、新的業(yè)務或在不熟悉的地區(qū)開展業(yè)務。

　　(7)對存貨、生產(chǎn)和銷售的控制能力下降。

　　(8)對一些客戶或供應商過分依賴。

　　(9)在供應鏈中的地位關系發(fā)生變化，如供應商不再供貨或減少授信額度。

　　(10)收購其他企業(yè)或者開設新銷售網(wǎng)點，對銷售和經(jīng)營有明顯影響，如收購只是基于財務動機，而不是與核心業(yè)務有密切關系。

　　二、竄貨行為監(jiān)控 

　　竄貨行為主要是指公司的分公司、分、代理商、經(jīng)銷商不經(jīng)銷售中心和銷入地區(qū)的分公司的許可，擅自將公司產(chǎn)品銷售到非其所屬的區(qū)域的行為。張鶴正確地區(qū)分了良性竄貨與惡性竄貨，指出惡性竄貨可能會對產(chǎn)品的品牌、企業(yè)的正常運作、渠道的產(chǎn)生毀滅性的打擊(見張鶴編著《渠道診斷》，第二章，京華出版社，2004)。在該書中，區(qū)分了5中竄貨形式：

　　1、經(jīng)銷商之間的竄貨

　　由于不同區(qū)域的市場發(fā)育不均衡，可能會出現(xiàn)A地的需求比B地的大，A地出現(xiàn)供不應求，B地則市場冷清，為了應對企業(yè)制定的獎罰政策，B地經(jīng)銷商會設法完成銷售任務，通常會以平價甚至更低價將自己的貨物轉(zhuǎn)給A地的經(jīng)銷商。這樣做對企業(yè)而言最大的隱患是，B地的市場可能會犧牲掉。

　　2、分公司之間的竄貨

　　分公司的最大利益點在于銷售額，為了完成銷售指標，一些分公司可能會將貨賣給需求大的兄弟分公司，分公司之間的竄貨可能會導致價格混亂，最終導致市場的崩潰。

　　3、銷售總管理不嚴而導致的竄貨

　　企業(yè)由于管理不嚴格，總銷售人員受利益驅(qū)動違反地區(qū)配額規(guī)定，使得地區(qū)供貨失去平衡，造成市場格的不合理。

　　4、經(jīng)銷網(wǎng)絡中的銷售單位低價傾銷過期或即將過期的產(chǎn)品。

　　5、經(jīng)銷商銷冒偽劣產(chǎn)品。

　　渠道竄貨行為是典型的渠道沖突行為，它不僅可能會給其他渠道成員、制造企業(yè)帶來管理上的混亂，它甚至可能會毀掉一個成熟的品牌。在市場上，竄貨行為導致的第一個直接的現(xiàn)象就是價格的混亂，價格的混亂常常會使客戶無所適從，進而懷疑產(chǎn)品是否是假冒偽劣，進而懷疑廠家的管理能力，品牌由此會受到嚴重的影響；對廠家來說，竄貨就意味著低價銷售，大大削弱實際利潤；不僅如此，竄貨行為還會大大地增加廠家面臨的信用風險。當其他的渠道成員發(fā)現(xiàn)市場上的價格出現(xiàn)混亂的情況時，為了增加自己的銷售，他們也會采取低價銷售的策略，如果銷售總對這種行為進行制裁時，這些渠道成員會以某某地區(qū)的情況做擋箭牌，如果銷售總強行采取制裁措施，這些成員可能會提出其他的優(yōu)惠要求，或以回款為要挾索要其他的好處。總之，渠道成員手中捏著廠家的貨款，只要找到借口，他們就會以此為要挾從而加大了廠家面臨的信用風險。

　　解決竄貨問題的關鍵有六點：第一，公司銷售總要制定科學、合理但嚴格的銷售區(qū)域設置、組織架構(gòu)政策；第二，要規(guī)定合理的渠道成員績效考核指標體系，注意到硬軟指標的結(jié)合，突出目標的階段性和針對性；第三，規(guī)定嚴厲的竄貨處罰規(guī)定，對凡違反規(guī)定的渠道成員一定要進行實質(zhì)性的懲罰；第四，要進行匡算監(jiān)控，對要貨量出現(xiàn)異常增減的區(qū)域要提高警惕；第五，在條件許可的情況下，采用一些技術(shù)手段，比如防偽條碼中加入?yún)^(qū)別區(qū)域的信息，在商品上打上能夠區(qū)分區(qū)域的標志等；第六，在銷售總專門的渠道秩序巡查組，負責監(jiān)控、巡查和取證。
 

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