起重機合同裂變與聚變 中聯(lián)重科公司國際化開啟新篇章武橋重

近日，起重機公司針對此項目了專門項目組，一向低調(diào)的國內(nèi)工程機械行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)中聯(lián)重科成了媒體關(guān)注的焦點，生產(chǎn)已就這臺鐵路起重機的生產(chǎn)開始了全面準備工作，原因是中聯(lián)重科將在9月28號迎來自己的20歲 “生日”，包括主要鍛鑄件、標準件采購合同的簽訂等，此外，力爭按合同要求完成交貨。越南100T鐵路起重機制造合同的簽訂，在剛剛過去的8月21日，是武橋重工集團在鐵路起重機方面首次與國外客戶直接簽訂采購合同，中聯(lián)重科宣布與印度ELECTROMECH（以下簡稱“EM”）公司簽署協(xié)議，為集團鐵路起重機進入海外市場拿到了一張新的“入場券”。自今年以來，雙方將合資在印度建廠。這表明中聯(lián)重科在20之際，起重機公司積極響應(yīng)集團以“分灶吃飯，其“國際化”開啟了新篇章。

作為中聯(lián)重科第一個海外直接投資項目，分業(yè)經(jīng)營，也是繼全資收購意大利CIFA之后的第二個海外基地，責任到人，中聯(lián)重科董事長詹純新如此向媒體評價印度項目的重要性，共擔風險”為原則，“這標志著中聯(lián)重科的全球邁向了新的階段，以創(chuàng)新商業(yè)模式為方向的總體工作思路，中聯(lián)重科正以市場為導(dǎo)向，切實轉(zhuǎn)變營銷方式，以本地化為特征，從被動營銷向主動營銷轉(zhuǎn)型，在全球范圍內(nèi)進行資源整合及優(yōu)化配置，在穩(wěn)抓鐵路起重機國內(nèi)市場的同時積極拓寬國際市場，構(gòu)建完整產(chǎn)業(yè)鏈。”

最近幾年，提升了集團知名度，中聯(lián)成功發(fā)行美債，彰顯了集團橋梁工程裝備制造領(lǐng)軍企業(yè)的地位。，成為國內(nèi)發(fā)售美債的重工企業(yè)；登陸H股，成為國內(nèi)重工領(lǐng)域“A+H”上市公司；收購百年老店、意大利CIFA。

而對詹純新來說，這一切才剛剛開始。詹純新正以獨有融合 “裂變”與“聚變”于一體的方式，為中聯(lián)布 “新國際化”：用國際資本撬動國際制造占領(lǐng)國際市場的。而其最終目標則是中聯(lián)的 “式崛起”：將中聯(lián)打造成總在的全球化企業(yè)。

落子印度：中聯(lián)重科的“新國際化”布

“高速發(fā)展以及巨大的市場潛力，已經(jīng)吸引了世界各國知名企業(yè)紛紛搶灘印度。”行業(yè)人士介紹，近年來，印度對基礎(chǔ)設(shè)施需求不斷增加，印度對基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的投資大幅增長，根據(jù)規(guī)劃，未來五年內(nèi)印度將投入一萬億美元用于基礎(chǔ)設(shè)施，得益于此，印度工程機械市場年復(fù)合增長率保持在15%-20%左右，預(yù)計未來將保持同步或更高的增長率。

行業(yè)分析人士表示，中聯(lián)重科選擇以塔機切入印度市場，布巧妙，一方面，印度建筑市場正由人力為主向機械化方向轉(zhuǎn)變，近兩年塔機市場增長迅猛，另一方面，由于歷史原因，印度塔機市場格相對簡單，僅有2-3家主要競爭對手，是快速進入、搶占市場份額的絕佳機會。

“塔機的主體是鋼結(jié)構(gòu)件，本土化生產(chǎn)可節(jié)運費、縮短供貨周期、增強競爭力，而且本地化后的塔機將更加接近客戶需求。”前述分析人士表示，與本土企業(yè)合作，對于快速推進產(chǎn)品本土化有很大效果，本土企業(yè)往往擁有當?shù)?、土地、網(wǎng)絡(luò)等資源，熟悉當?shù)厥袌霏h(huán)境、稅收政策、法律法規(guī)等，這都是外來企業(yè)必須學的。

不過對于詹純新來說，布印度方式只是中聯(lián)重科“新國際化”的一步，未來將有更多的布，用詹純新的話說就是，“今后幾年，我們將投資15億美元，加快海外研發(fā)中心、海外生產(chǎn)制造中心、國際形象店、全球物流中心、全球備件中心及海外銷售與服務(wù)平臺的，此次印度生產(chǎn)基地就是其中的一分。”

而其信心來源，則是產(chǎn)業(yè)和資本層面的雙雙出擊并獲成功：產(chǎn)業(yè)層面，收購整合CIFA、德國JOST公司塔機技術(shù)的收購和整合，資本層面，“A+H”的上市、美債成功發(fā)行。

從收購CIFA到聯(lián)合EM：詹純新的中式文化融合之道

　資料顯示，并購之前，CIFA公司是世界第混凝土機械制造商，也是意大利的“百年老店”。2008年的成功收購，使中聯(lián)重科一舉成為工程機械國際化的先行者和領(lǐng)導(dǎo)者，并購整合案例也進入哈佛大學課堂，而其根源則是詹純新的“新國際化”標準：以包容、共享、責任的姿態(tài)融入國際。

“并購CIFA以后，公司對CIFA和中聯(lián)兩個品牌的銷售和服務(wù)渠道進行了整合，事實證明，這是很明智的策略。”中聯(lián)負責人介紹，對CIFA進行整合時，公司管理層將全球市場細分為成熟市場 （例如歐洲、北美、海灣）、新興市場（俄羅斯、巴西為代表的南美、印度等）和初級市場（非洲大分），中聯(lián)重科在這些市場實施雙品牌，不同的區(qū)域?qū)嵤┎町惢钠放啤?/p>

“根據(jù)分析，CIFA在歐洲、北美、海灣等地區(qū)有渠道的優(yōu)勢，中聯(lián)重科在亞太、南美、非洲等地區(qū)有渠道優(yōu)勢，通過整合，資源互補，形成了一個覆蓋全球的網(wǎng)絡(luò)，能為全球各地的用戶提供兩個品牌的產(chǎn)品、全套的解決方案以及快速高效的服務(wù)和零配件供應(yīng)。”該負責人表示。

“中聯(lián)進入歐洲的目的就是建研發(fā)基地，深入利用歐洲成熟的人力資源、產(chǎn)品的研發(fā)資源，從而研發(fā)出對路的產(chǎn)品。”如何文進在采訪中表示的，成功整合CIFA之后，中聯(lián)重科歐洲順利推進，2011年買斷塔機高端專家德國JOST平頭塔系列產(chǎn)品全套技術(shù)，獲得了中聯(lián)塔機進入歐美高端市場的準入證，同時還設(shè)立了德國研發(fā)中心，進一步強化其在歐美市場上的品牌地位。

“中聯(lián)始終堅持以一種"包容、共享、責任"的姿態(tài)融入到全球競爭中，主動去尊重、理解和適應(yīng)全球各地的文化，實現(xiàn)與當?shù)?、企業(yè)和客戶的共贏，并勇于擔當應(yīng)盡的責任，這種理念將始終貫穿于中聯(lián)重科全球化競爭的每一個細節(jié)中。”時至今日，面對媒體，詹純新依舊如此解讀中聯(lián)重科的國際化。

不過，對于詹純新來說，收購CIFA、布德國、印度，只是一次次戰(zhàn)役的棋子，擺在他案桌上、吸引他潛心探究的，顯然不是這一次一次的收購、投資戰(zhàn)役，而是解構(gòu)一個巨大的課題：“企業(yè)國際化”，其中所涉及的，也不僅是產(chǎn)業(yè)層面，還有資本層面。　

從“A+H”到美債：資本撬動的“裂變”與“聚變”

“中聯(lián)重科的全球化包含兩個層面的內(nèi)容，一是產(chǎn)業(yè)的全球化，二是資本的全球化，即通過資本的全球化助推產(chǎn)業(yè)的全球化。”用詹純新自己的話來說，收購CIFA、JOST塔機技術(shù)，是產(chǎn)業(yè)的全球化的起點，而實現(xiàn)H股IPO、成功發(fā)行美元債，則標志著中聯(lián)重科在資本的全球化的成功。

“只能說這是資本市場對中聯(lián)重科的認可。”該人士表示，這兩年來，國內(nèi)多家重工企業(yè)，都想模仿中聯(lián)在資本市場進行“斬獲”，只可惜迄今為止，只有中聯(lián)完成了，可以預(yù)見，這將影響未來數(shù)年產(chǎn)業(yè)布。

事實上，詹純新為中聯(lián)重科劃定的全球化布，從其H股融資、發(fā)行美債的用途中就能看出來。在其H股融資的17億美金中，接近7億美金用于國內(nèi)項目的改造，尤其是生產(chǎn)基地、研發(fā)基地、信息管系統(tǒng)的優(yōu)化，剩下的包括對CIFA的支持和提升，拓展俄羅斯、巴西等海外新興市場，以及15家海外銷售和服務(wù)平臺的。

而其美債籌集的15億美金中，超過8.5億美金用于海外研發(fā)中心、生產(chǎn)制造中心的，其中，研發(fā)中心主要分布在美國、德國、日本等地，而生產(chǎn)制造中心則按照市場布：美國（覆蓋北美）、俄羅斯（覆蓋CIS地區(qū)）、土耳其（覆蓋非洲）、巴西（覆蓋南美）、印度（覆蓋南亞）、印尼（覆蓋東南亞）。剩下的則用于全球形象店、物流中心、備件中心的，并增加35家新的海外銷售和服務(wù)平臺。

“5家海外研發(fā)中心、5家全球備件中心、6家海外制造中心、12家國際形象店、8家全球物流中心，加上50家海外銷售和服務(wù)平臺，如果這是一盤棋，詹純新已以其落子如風的氣勢，搶占了全球布先機。”行業(yè)分析人士表示，依托兩輪融資，中聯(lián)重科正完善其全球生產(chǎn)和營銷網(wǎng)絡(luò)，而這正是國內(nèi)其他巨頭夢寐以求的“華麗布”。

這還只是國內(nèi)重工企業(yè) “國際化”大戲的序幕，也是中聯(lián)“新國際化”的序曲。

一位行業(yè)觀察人士指出，前兩年開始，國內(nèi)重工機械行業(yè)普遍已將“走出去”確定為核心，不過在多家企業(yè)海外融資屢屢受挫的背景下，擴張步伐不得不放慢，行業(yè)陷入一種微妙的觀望狀態(tài)。不過，詹純新治下的中聯(lián)重科則顯然正逐步走出這種面，原因是，在進行海外布的同時，詹純新已經(jīng)對整個中聯(lián)的架構(gòu)進行調(diào)整，那就是“聚變”與“裂變”。

“裂變是 ‘分’，按產(chǎn)品類別組團，形成多個專業(yè)化事業(yè)，做精做強各類產(chǎn)品；聚變是‘合’，通過全球并購，使國內(nèi)事業(yè)與國外同專業(yè)的企業(yè)聚合，形成跨國事業(yè)。”在詹純新看來，分與合的辯證演繹，會幫助中聯(lián)重科在全球范圍內(nèi)整合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，實現(xiàn)快速擴張，構(gòu)建全球化制造、銷售、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，當然，這背后起到支撐作用的正是前面所言的“資本紐帶”。

按照詹純新的規(guī)劃，在強化融資平臺的支持下，中聯(lián)將在產(chǎn)業(yè)鏈整合和人才儲備培養(yǎng)上加速布，“中聯(lián)在國際化和產(chǎn)業(yè)鏈的延伸上，一直采用內(nèi)涵式發(fā)展與外延式擴張并行的發(fā)展模式，其目標則是通過積極、穩(wěn)健地方式參與到全球化市場競爭當中，將中聯(lián)打造成總在的全球化企業(yè)。”

何文進則進一步透露，中聯(lián)重科初步敲定的國際化目標是在五年之內(nèi)海外業(yè)務(wù)要占到30%的比例，“作為一個國際化公司，我認為海外業(yè)務(wù)占比最起碼是30%，目前將生產(chǎn)的產(chǎn)品賣到國外去的模式肯定無法趕上海外業(yè)務(wù)的拓展速度，所以，現(xiàn)在最重要是要走出去、融合到當?shù)厝ィ凑部傊v的"國際化即本土化"。”

“用國外資本撬動國外技術(shù)、國外市場，這條路顯然是有別于目前國內(nèi)企業(yè)所走的國際化之路的，中聯(lián)在這方面的嘗試值得研究。”該人士坦言，吐故納新、收放自如，傳統(tǒng)文化中講究的種種自信、自在，在詹純新國際化布上體現(xiàn)的淋漓盡致。 

標簽：中聯(lián)重科