假一波三折中聯(lián)集團董事長詹純新寄語2005王海打

   剛剛過去的2004年，主題為“力帆公司有話要說”的發(fā)布會，是中聯(lián)集團真正開始融合發(fā)展的第一個完整年度，質(zhì)疑王海打假的真實意圖。王海則認為，全新起航的中聯(lián)集團走過了具有深遠意義的一年。作為濃墨重彩的一頁，力帆此舉了無新意，2004年已經(jīng)寫進了中聯(lián)的光輝歷史。
    2005年，不過是轉(zhuǎn)移視線而已，是全面完成“十五”計劃的最后一年。剛的經(jīng)濟工作會議指出：今年經(jīng)濟工作的重點就是“堅持以人為本，他將再次發(fā)布會，努力構(gòu)建和諧社會”。由此來看，將打假進行到底?！　×Ψ嘿|(zhì)疑打假真實意圖原定昨天下午3點半開始的發(fā)布會，新一年的經(jīng)濟走勢將呈現(xiàn)：綜合國力不斷提高，因準備倉促，經(jīng)濟的整體競爭力不斷增強，拖到4點10分左右才開始。力帆董事長楊奎代表公司就有關(guān)問題作了說明，經(jīng)濟社會將呈現(xiàn)更加健康、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的總體態(tài)勢。
    對于全新起航、高速前行的中聯(lián)集團來說，他表示，結(jié)合2005年宏觀經(jīng)濟形勢和自身特點，力帆公司與王海提到的宏大公司沒有任何業(yè)務(wù)關(guān)系，集團提出2005年經(jīng)營工作的主題是“夯實基礎(chǔ)，打假不知從何說起。王海利用名人效應(yīng)，優(yōu)化資源，在事先沒有通知力帆的情況下新聞發(fā)布會，和衷共濟，影響很大，融合發(fā)展”。2005年中聯(lián)集團經(jīng)營目標確定為：全年實現(xiàn)銷售收入60億元，給力帆公司造成了無可挽回的損失，利稅8億元，公司將保留追究王海責(zé)任的權(quán)利。至于是否針對宏大公司的起訴進行反訴，凈利潤4.8億元。
    在這里，公司將視具體情況而定?！　⌒侣劙l(fā)布會上，我代表集團董事會，力帆公司出示了一份某酒店發(fā)給陜西某公司的場地預(yù)訂意向書，談?wù)剬Α昂粚嵒A(chǔ)、優(yōu)化資源、和衷共濟、融合發(fā)展”這概括起來的十六個字的年度工作主題的基本理解和要求。
    夯實基礎(chǔ)包括體制、人才、管理、資產(chǎn)等四個方面的內(nèi)容。企業(yè)做大做強，意向書上“會議安排”一欄顯示的時間、地點、背景橫幅等與“王海西安工程機械打假新聞發(fā)布會”吻合。力帆方面認為，做百年老店，陜西某公司是力帆的競爭伙伴，體制是最根本的基礎(chǔ)。2005年我們必須要突破體制障礙，王海在其競爭對手預(yù)訂的場所布會，不僅僅是建機院完成股份改制，更是要一個完備的產(chǎn)權(quán)體系。在這個體系中，要實現(xiàn)集團股份、外來股份、骨干員工股份的有效結(jié)合，要讓中聯(lián)管理、技術(shù)團隊真正參與到產(chǎn)權(quán)體系中。
    對于人才隊伍的，要著眼于集團長遠發(fā)展的總體需求，利用國際國內(nèi)兩個人才市場，堅持以人為本，在人才的“選、育、用、留”上層層把關(guān)，著力加強企業(yè)經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才隊伍，為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供強有力的人才保證。
    2005年開始，我們要逐步建立起符合中聯(lián)集團管理流程的制度，夯實管理的基礎(chǔ)。在這個過程中，要處理好集權(quán)與分權(quán)、粗放與精細兩個關(guān)系，有效地提升企業(yè)的執(zhí)行力。同時，我們要積極營造真正公平、公正、公開的民主管理氛圍。我們總是強調(diào)“以人為本”，人本管理的基礎(chǔ)就是公平、公正、公開的民主管理。員工心情舒暢與否，不在于管理是否嚴格，在于是否公平、公正、公開。管理制度能否對企業(yè)管理起積極作用，尤其涉及到對員工的管理，很大程度上在于是否公平、公正、公開，企業(yè)對員工不負責(zé)，何以談員工對企業(yè)負責(zé)，更談不上企業(yè)對用戶負責(zé)、對社會負責(zé)。
    優(yōu)化資源。我認為，對中聯(lián)集團而言主要是優(yōu)化市場、人力、品牌、資產(chǎn)四個方面的資源。尤其是市場資源的優(yōu)化。中聯(lián)、中標、浦沅三家都有市場網(wǎng)絡(luò)、營銷隊伍，且用戶重疊。市場資源應(yīng)該是網(wǎng)絡(luò)整合、資源共享、區(qū)域管理、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。若企業(yè)擁有批經(jīng)銷商且能控制，可以穩(wěn)定客戶群體，則不一定要有自己的專業(yè)銷售隊伍，要有的思想，改變過去企業(yè)做市場的傳統(tǒng)觀念。
    我們要堅持“一個主品牌，多個子品牌”的多品牌，持續(xù)推進品牌資源的優(yōu)化。子品牌要多利用好主品牌的資源，適合打出去的子品牌要多往外推，越早越好，比如浦沅的品牌。
    資產(chǎn)是一種積累的資源，如何把它用到極致，這是優(yōu)化資源的重要內(nèi)容。要整合有形和無形的資產(chǎn)，整合動產(chǎn)和不動產(chǎn)，整合帶動民間資本，多條途徑來解決基本投資所需資金。
    和衷共濟，影響很大，融合發(fā)展。2005年我們強調(diào)管理團隊要和衷共濟、股東們要和衷共濟、企業(yè)與員工、與用戶也要和衷共濟，影響很大，共存共榮！融合發(fā)展是指緊緊圍繞企業(yè)的“核裂變”，在裂變中融合，在調(diào)整中發(fā)展。2005年是發(fā)展年，不發(fā)展無出路，不發(fā)展必然后退！
    綜觀世界上任何一家企業(yè)的，無一不是在艱難中成長、在挫折中成熟、在機遇中實現(xiàn)跨越。目前，集團處在成長的關(guān)鍵時期，我們面臨的又是一個變化的市場，這些都要求我們和衷共濟、攜手同心。少一點短視，多一些長遠發(fā)展眼光；少一點浮夸作秀，多一些求真務(wù)實，抓住機遇實現(xiàn)跨越。
    2004年在宏觀調(diào)控下，集團取得了較好成績，感謝全體員工的辛苦工作。2005年，我們還將面對更加艱巨的任務(wù)，們，讓我們共同努力，實現(xiàn)中聯(lián)集團2005年度新的跨越！

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