斗照亮未來梁林河：走出“市場占有率”迷思重慶三

過去十年，但是回憶起當初與重工結緣的過程，工程機械行業(yè)一直都很熱鬧。2011年之前，也可謂是“好事多磨”。羅總坦言，高速增長的混凝土機械市場像是注入了荷爾蒙激素，公司剛開始對宇通的產品不太認可，喧囂、熱鬧，早期使用的機械式強夯機比較適應當時的環(huán)境。由于液壓式強夯機，看起來擁有無限可能；2011年之后到現(xiàn)在，包括早期租用的一些輔助設備（履帶吊），面對快速下滑的市場形勢，損耗率故障率較高，有些人被現(xiàn)實碰得頭破血流，所以或多或少對液壓式強夯機是不信任的。后來通過與宇通重工的接觸，行業(yè)在冷靜和理性中慢慢恢復。

如何看待這個復雜的十年？三一集團董事、泵送事業(yè)董事長梁林河認為，逐步了解了宇通重工的“初心”與“決心”，這十年有成績也有反思，從強夯機業(yè)務到推動工程機械設備發(fā)展，但成績還是主要的。過去十年，這是一份任重而道遠的工作，工程機械行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，宇通重工的這份“初心”感動到了他；加之宇通重工持續(xù)對新工藝的推進與支持，企業(yè)依靠自主創(chuàng)新，“決心”也是有目共睹。同時，在挖掘機、混凝土泵車大多數(shù)細分行業(yè)內不僅打破了外資品牌的壟斷，伴隨公司業(yè)務的不斷開拓，而且占據(jù)了主導地位。與此同時，正想尋找契機利用新型設備調整施工工藝，在國際市場上，擴大生產利潤，品牌也占據(jù)了一席之地，實現(xiàn)更多的經濟價值，初步打響了制造的名聲。

另一方面，于是羅總便試著接觸、采用宇通重工新型液壓強夯機。剛開始使用時雖然也出現(xiàn)了不穩(wěn)定的情況，在成績之下，但是宇通重工售后的及時解決逐漸增加了公司的信心。隨著宇通重工設備的不斷改進、產品穩(wěn)定性的不斷提高，也留下了很多教訓，宇通重工產品也獲得了極大的認可，值得所有從業(yè)人員深入反思。過去十年，公司選擇堅定地與宇通重工合作下去。重慶三峽羅渝鋒“如果說產品品質決定你是否與之合作，行業(yè)陷入了非理性競爭泥潭，價格戰(zhàn)、零首付等非常規(guī)的競爭方式愈演愈烈，造成全行業(yè)產能過剩、壞賬高筑、經營利潤下滑等后果。

追求理性競爭

工程機械從小到大，從弱到強，發(fā)展過程中難免遇到很多困難、得到很多教訓，這些教訓很痛苦，但同時也是凈化行業(yè)的一種方式?？v觀歷史，美國和日本在工程機械高速發(fā)展時期，都發(fā)生過幾家巨頭之間的劇烈競爭，例如日立和小松、約翰迪爾和卡特彼勒。如今，隨著市場不斷成熟，這些市場各自只剩下幾家企業(yè)，互相之間的競爭也變得理性得多，大家的市場份額也穩(wěn)定下來。梁林河曾經擔任三一美國公司總經理，對美國市場非常熟悉，卡特彼勒、約翰迪爾、小松這三家行業(yè)巨頭之間的競爭均勢，給他留下了深刻印象，也讓他更為深入地反思工程機械行業(yè)的教訓。

2011年以后，混凝土機械行業(yè)快速下滑，呆賬壞賬節(jié)節(jié)攀升，增收不增利成為普遍現(xiàn)象。在嚴峻的市場形勢面前，作為領軍者的三一重工降低了銷售目標，不再以市場占有率為主要考核指標，這一舉動有效減輕了公司上下的銷售壓力，能夠以比較理性的態(tài)度面對市場競爭。“過去的純粹依靠價格戰(zhàn)競爭的方式對誰都沒有好處，拼到最后，不是兩敗俱傷而是‘多敗俱傷’。”梁林河說，為了避免價格戰(zhàn)，三一已經把客戶的首付比例提高了，“沒有達到相應的付款條件，我寧愿不賣給你。”

“市場從非理性到理性是一個長期的過程，未來三一重工將更多地專注于自身競爭力的提升，投入全身心的精力，扎扎實實把產品做好，把服務做精，這是我經歷風險之后的一些個人想法。”梁林河坦率地說。

過去幾年，不管經營環(huán)境有多么艱難，三一重工始終保持了高質量的服務，聚攏了批忠實客戶，三一“品質好、服務好”的品牌形象始終如一，這是三一重工敢于回歸理性的底氣所在。

國際化最難是服務

三一重工的國際化程度一直是國內企業(yè)的翹楚，馳援日本福島核電站救援，全資收購德國普茨邁斯特公司，這些令人矚目的舉動讓三一品牌在國際上打響了知名度。即便如此，梁林河仍然認為與卡特彼勒、小松等外資品牌相比，三一重工還有很長的距離要走。

梁林河表示，工程機械的國際化是一項浩大的工程，需要持之以恒的投入，從零開始海外營銷體系和服務體系，在當?shù)嘏鋫渥銐虻牧慵Ｈ欢?，很多國內企業(yè)的國際化只是把海外市場當作銷售對象，轉移過剩產能，沒有能力足夠的服務體系。這樣的國際化是不可持續(xù)的，沒有服務的國際化反而會損害制造的名聲。

東南亞市場是國內工程機械企業(yè)最關注的市場之一，在國際化大潮下，東南亞市場競爭激烈程度已經和國內不相上下，梁林河形容“就是將工程機械賣出了白菜價”。很多精明的國外客戶，利用品牌之間的競爭關系，拼命壓價，這樣一來，即便得到訂單，廠商的獲利也所剩無幾，微薄的利潤也打壓了國內廠商在海外建立服務體系的熱情，最終造成了國內廠商和國外客戶的雙輸。

梁林河決心跳出這樣短視的“國際化”怪圈，他要將三一良好的服務體系復制到海外市場，讓國外客戶也能享受到優(yōu)質的三一服務。為此，三一將維護品牌形象的目標置于市場占有率之上，不能辜負忠實客戶對三一品牌的信賴。同樣在東南亞市場，三一重工的價格就要比競爭對手的更貴。這是因為三一承諾提供完善的售后服務，建立配件倉庫、培訓服務人員這些都需要合理的利潤作為支撐。“在東南亞，盡管三一還是第一，但競爭對手的市場占有率正在不斷提高。不過就算超過我們也不要緊，我們的國際化必須按照自己的節(jié)奏走。”梁林河說。

就在采訪之前，梁林河接待了一位海外客戶，他同時是三一重工和卡特彼勒的忠實客戶，前前后后采購的三一設備價值超過1億美元。他直率地告訴梁林河，在品牌中，他只會選擇三一，因為三一在海外的售后服務是最好的。

市場風云變幻，過去十年的大起大落讓梁林河在面對未來時淡然了許多。在新的十年即將開啟的時候，三一不再設定激進的銷售目標，只要每年能實現(xiàn)理性的增長即可。梁林河轉而強調品質和服務，打造一個能為客戶創(chuàng)造價值的，為客戶所信賴的品牌。(本文來自三一重工)

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