議圓滿舉辦投石問路―工程機(jī)械零配件出口啟示圖文年

　　【引言】自從我國加入世貿(mào)組織以來，并展望美好未來的氣氛中進(jìn)行。2006年對于日立建機(jī)是重要一年，工程機(jī)械零配件行業(yè)有了長足發(fā)展。對每一個(gè)企業(yè)來說，日立建機(jī)在不僅在銷售取得良好業(yè)績，要想擴(kuò)大市場份額，具有“日立創(chuàng)領(lǐng)世界品質(zhì)"的新一代ZX-3機(jī)器面向市場，參與國際競爭是一條必由之路。盡管我國工程機(jī)械零配件產(chǎn)品進(jìn)入海外市場比較晚，更是受到代理商和用戶的一致首肯，但仍有分企業(yè)取得了不俗的業(yè)績。目前，至2006年底日立建機(jī)（上海）在的銷售挖掘機(jī)總臺數(shù)已達(dá)24000左右。2007年日立建機(jī)將不斷向市場推出適合市場需求的高品質(zhì)機(jī)器，據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計(jì)，同時(shí)日立建機(jī)一如既往的支持代理商開拓市場，2005年工程機(jī)械零配件出口總額為12.11億美元，日立建機(jī)（上海）有限公司在品牌和市場上同步進(jìn)行。2006年服務(wù)存在感強(qiáng)調(diào)代理店在經(jīng)營層面、用戶感知層面和代理店專業(yè)人員培養(yǎng)，占出口總額的41.2%，2007年服務(wù)工作方針強(qiáng)調(diào)代理店合理利潤的追求，主機(jī)產(chǎn)品出口總額為17.29億美元，代理店將步入長期方針和更具有競爭性高目標(biāo)的設(shè)置。會議上還對于2006年作出貢獻(xiàn)的代理商進(jìn)行表彰，占出口總額的58.8%，全體于會者對于的發(fā)展充滿信心，兩者在出口額上的差距已在逐漸拉近。也正因如此，通過此次會議，敢投石，對于透徹了解工程機(jī)械行業(yè)風(fēng)云變化，再問路，掌握市場發(fā)展規(guī)律，當(dāng)宏觀調(diào)控引發(fā)工程機(jī)械市場波動的時(shí)候，對日立建機(jī)在的事業(yè)開展及新的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)意義重大。，“出口海外市場”便不可否置地成為國內(nèi)眾多零配件制造商所得出的共識……

　?。ㄒ唬?投石篇
　　
　　工欲善其事 必先利其器
　　
　　并不是所有的零配件制造企業(yè)都可以在國際商旅之中獲取成功的花環(huán)，機(jī)遇往往更青睞于有備者。針對我國工程機(jī)械零配件產(chǎn)品出口中存在問題，業(yè)內(nèi)專家指出，練好內(nèi)功才能走向世界，國內(nèi)工程機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品要想打入國際市場，必須突破以下幾個(gè)關(guān)口：
　　
　　一是可靠性關(guān)。目前我國產(chǎn)品在1000h可靠性試驗(yàn)和“三包”期內(nèi)的統(tǒng)計(jì)資料，平均無故障間隔時(shí)間（MTBF）為150～300h不等，而國際水平是500～800h。如不采用進(jìn)口發(fā)動機(jī)，我國產(chǎn)品的大修期壽命只有4000～5000h，而國際水平達(dá)到8000～10000h。可見，產(chǎn)品可靠性和大修期壽命是我國工程機(jī)械零配件缺乏競爭力的主要問題。
　　
　　據(jù)業(yè)內(nèi)專家分析，我國工程機(jī)械產(chǎn)品故障率主要來自于三個(gè)方面，一是柴油發(fā)動機(jī)，二是液壓系統(tǒng)及其執(zhí)行元件，三是傳動系統(tǒng)。據(jù)工程機(jī)械質(zhì)量監(jiān)督檢測中心抽樣統(tǒng)計(jì)說明，發(fā)動機(jī)的平均故障率占30％左右，液壓系統(tǒng)及其執(zhí)行元件占25%～35%，傳動系統(tǒng)占20%左右，其余為制動系統(tǒng)及結(jié)構(gòu)件焊縫開裂等。
　　
　　因此，要從企業(yè)技術(shù)管理和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)入手，嚴(yán)把產(chǎn)品配套關(guān)。在國內(nèi)發(fā)動機(jī)配套技術(shù)沒有達(dá)標(biāo)之前，對出口產(chǎn)品應(yīng)采用進(jìn)口知名品牌和國產(chǎn)發(fā)動機(jī)兩種配置模式。對于液壓系統(tǒng)，針對不同要求的高端產(chǎn)品，建議也應(yīng)采用進(jìn)口液壓元件進(jìn)行配套。同時(shí)要加強(qiáng)主機(jī)廠與配套廠的技術(shù)攻關(guān)合作，對關(guān)鍵的二次配套件，如密封件、軸承等采用進(jìn)口件配套。
　　
　　鷹擊長空 魚翔淺底
　　
　　有人把國內(nèi)市場比作游泳池，把發(fā)展家市場比作大河，發(fā)達(dá)市場則是大海?！暗街辛鲹羲?，有實(shí)力的企業(yè)挺進(jìn)競爭最劇烈的發(fā)達(dá)市場，是企業(yè)自身成長的需要，也是經(jīng)濟(jì)實(shí)力壯大的需要。有專家說，美國、日本、西歐市場與我國市場的互補(bǔ)性強(qiáng)，如果我們“避實(shí)就虛”，低端產(chǎn)品高端市場走，會找到發(fā)展空間的。雖然質(zhì)量和性能已經(jīng)有所提高，但是目前我國對歐美出口的工程機(jī)械仍以零配件和手動搬運(yùn)車為主，約占出口額的80%。
　　從全球來看，北美是工程機(jī)械零配件需求最大的市場，但美國對安全和環(huán)保的要求非常高，要取得各種認(rèn)證，如安全認(rèn)證、排放認(rèn)證等，還有較高的技術(shù)壁壘，因而進(jìn)入美國市場需要投入的成本很高。而發(fā)展家大分正處在起步發(fā)展階段，在這些地區(qū)工程承包項(xiàng)目比較多，潛在市場急待。亞洲發(fā)展家是工程機(jī)械零配件出口的重點(diǎn)市場。
　　
　　專家認(rèn)為，目前國內(nèi)企業(yè)規(guī)模普遍較小，資金和技術(shù)實(shí)力不雄厚，跨國經(jīng)營的人才短缺，企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制離國際規(guī)范也相距甚遠(yuǎn)，如果貿(mào)然進(jìn)入發(fā)達(dá)市場，就無異于綿羊落入狼群，將發(fā)展家列為重點(diǎn)，才是上上之策。
　　
　?。ǘ?問路篇
　　
　　量體裁衣
　　
　　目前工程機(jī)械零配件出口的主要途徑有：企業(yè)進(jìn)出口公司自營、通過國內(nèi)的貿(mào)易公司、發(fā)展海外經(jīng)銷商、國際工程承包商帶出。
　　
　　外貿(mào)公司是最初工程機(jī)械零配件出口的主要渠道。以前國內(nèi)工程機(jī)械零配件企業(yè)的出口量小，出口隊(duì)伍不健全，而外貿(mào)公司擁有廣泛的客戶網(wǎng)絡(luò)，所以初期的出口工作只能通過外貿(mào)公司做。但外貿(mào)公司對于產(chǎn)品在國外的使用情況、服務(wù)要求、市場信息等不能及時(shí)反饋到生產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)不能及時(shí)服務(wù)，也不能及時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品，而且多數(shù)外貿(mào)公司存在著以短期利益為主的問題，做工程機(jī)械出口主要為了賺取較高的差價(jià)利潤，專業(yè)性和持續(xù)性不強(qiáng)，所以合作的穩(wěn)定性通常不強(qiáng)；再由于產(chǎn)品的售后服務(wù)不能保證，使得生產(chǎn)廠家的國際聲譽(yù)遭受損害。
　　
　　現(xiàn)在不少生產(chǎn)企業(yè)都是自己做出口，企業(yè)對出口產(chǎn)品從售后服務(wù)、備件供應(yīng)到信息反饋都有一定的控制能力，但先期投入比較大，必須選擇好當(dāng)?shù)卮砩毯献鳌?BR>　　
　　發(fā)展海外代理商是出口工作的重點(diǎn)。產(chǎn)品銷售走屬地化發(fā)展道路，已成為國際市場競爭的潮流。這樣做，―方面可以充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，有利于市場開拓；另一方面，產(chǎn)品維修服務(wù)有了可靠的支承體系。
　　
　　在國外選擇經(jīng)銷商并非易事。由于文化背景、俗、宗教的不同，尋找可以長期合作、共同發(fā)展并且理念比較接近的經(jīng)銷商相當(dāng)不容易。但是必須有足夠的投入發(fā)展當(dāng)?shù)卮砩?，?yīng)該注意培育可以穩(wěn)定、長期合作的經(jīng)銷伙伴，建立起銷售服務(wù)體系，確保能對客戶提供全面的支持，確保售后服務(wù)和備件供應(yīng)。合格的代理商將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)劁N售（有經(jīng)驗(yàn)、信譽(yù)、資金、有市場網(wǎng)絡(luò)資源）和服務(wù)（有技術(shù)服務(wù)能力、有備件資源），確保用戶對出口產(chǎn)品的使用。
　　
　　與國際跨國公司合作，可以建立互助、互利、互幫的銷售服務(wù)合作體系。
　　專家認(rèn)為，在國際化過程中，工程機(jī)械零配件加強(qiáng)出口要解決好幾個(gè)環(huán)節(jié)問題，如果一家企業(yè)要在一個(gè)市場長期站穩(wěn)腳跟，不斷提高市場份額，很重要的一點(diǎn)就是要對市場進(jìn)行細(xì)分，深入了解這些市場的特點(diǎn)。要根據(jù)國際市場的需求有針對性地出適合市場需求的產(chǎn)品，而且對市場具有快速反應(yīng)能力。二是對目標(biāo)市場的貿(mào)易環(huán)境進(jìn)行了解，它的進(jìn)口需要哪些關(guān)稅以及非關(guān)稅的壁壘，包括技術(shù)壁壘，從法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)各方面做到有的放矢。三是產(chǎn)品服務(wù)問題及產(chǎn)品的可靠性和服務(wù)的及時(shí)性使用戶滿意。
　　
　?。ㄈ?實(shí)例篇
　　
　　殊途同歸
　　
　　通過以上分析，隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的越來越深入，作為有發(fā)展的企業(yè)，應(yīng)該把開拓國際市場列為企業(yè)的重要發(fā)展，走國際化發(fā)展道路，在國際市場上根據(jù)自身的產(chǎn)品優(yōu)勢來尋找各自的發(fā)展空間。我們國內(nèi)的一些企業(yè)利用自身產(chǎn)品性價(jià)比優(yōu)勢，在開拓國際市場方面已經(jīng)取得了豐碩成果，例如陜西航天動力生產(chǎn)的液力變矩器、天成座椅、浙江銀輪生產(chǎn)的油冷器、中冷器、萬向集團(tuán)的萬向節(jié)等已成為享有一定國際聲譽(yù)的出口產(chǎn)品，大大拓寬了企業(yè)的發(fā)展空間。
　　
　　航天動力：新技術(shù)拓展國內(nèi)外市場
　　
　　陜西航天動力高科技股份有限公司（以下簡稱“航天動力”），其液力變矩器獲得了德國采埃孚公司授予的“質(zhì)量放行通知書”，拿到了邁入國際工程機(jī)械市場的“推薦信”。目前，航天動力的主導(dǎo)產(chǎn)品為智能IC卡、特種泵及鈑金沖焊型液力變矩器。在航天動力的整體業(yè)務(wù)中，海外業(yè)務(wù)占到了40%，而這個(gè)數(shù)字在2006年將提升至50%，2007年將提升至60%。意外發(fā)現(xiàn)開創(chuàng)新時(shí)代
　　
　　早在1986年，航天動力就從國外引進(jìn)了制造鈑金變矩器的技術(shù)，但最初的應(yīng)用僅僅限在叉車領(lǐng)域。直到1997年，第4屆BICES上，細(xì)心的航天動力技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)，首次參展的柳州采埃孚展出的變速器上采用的液力變矩器選配的是從德國進(jìn)口的鈑金變矩器，同時(shí)了解到該公司正準(zhǔn)備在國內(nèi)尋求供應(yīng)商。彼此溝通了需求后，雙方很快進(jìn)入到具體洽談階段。通過德國專家的考察和試驗(yàn),航天動力生產(chǎn)的變矩器得到了認(rèn)可。2000年，雙方達(dá)成一致，開始小批量生產(chǎn)。2002年初，航天動力公司獲得了采埃孚公司頒發(fā)的“質(zhì)量放行通知書”。與此同時(shí)柳州采埃孚開始全面選配航天動力所生產(chǎn)的液力變矩器。
　　
　　海外市場三曲
　　
　　1997年，互聯(lián)網(wǎng)還未在國內(nèi)普及。航天動力的市場推廣人員通過各種途徑進(jìn)行國外市場,由于產(chǎn)品具有明顯的優(yōu)勢，很快便與國外一家制造商簽訂了協(xié)議，并一直保持著每年1000余套液力變矩器的訂貨量。
　　1998年，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入陜西。盡管開戶費(fèi)高達(dá)1萬多元，航天動力的負(fù)責(zé)人還是非常堅(jiān)決地申請了互聯(lián)網(wǎng)，成為西安市首批安裝互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)用戶。當(dāng)時(shí)歐美等發(fā)達(dá)的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)普及，在互聯(lián)網(wǎng)的幫助下,歐洲、美國等不同的企業(yè)便開始進(jìn)入航天動力的市場拓展視線中,航天動力的國際業(yè)務(wù)得到了更進(jìn)一步的推廣。
　　
　　航天動力拓展海外市場的第3個(gè)途徑就是直接參加國際展覽會。1997年，參展第4屆BICES結(jié)識了柳州采埃孚，叩響了航天動力進(jìn)軍工程機(jī)械市場的大門；1997年,參加法蘭克福汽車及零配件展，提升了航天動力在國際市場的聲譽(yù)；2004年，參加在德國慕尼黑舉辦的bauma 2004，與眾多的國外著名工程機(jī)械制造商進(jìn)行廣泛的聯(lián)系。通過國際知名的展覽會這個(gè)更寬廣的舞臺，航天動力的品牌、技術(shù)和產(chǎn)品正在一步一步地被海外市場所認(rèn)可。天成座椅：出口規(guī)避國內(nèi)市場風(fēng)險(xiǎn)
　　
　　浙江天成座椅有限公司（以下簡稱“天成座椅”）專業(yè)生產(chǎn)座椅及調(diào)角器等系列產(chǎn)品。2001年順利通過了ISO9001：2000質(zhì)量體系認(rèn)證和CE認(rèn)證。目前，天成座椅具有年產(chǎn)50萬套座椅、20萬臺套調(diào)角器的能力，產(chǎn)品行銷國內(nèi)大分市，并出口到20多個(gè)和地區(qū)。
　　
　　保持合理比例規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)
　　
　　天成座椅認(rèn)為，從零配件制造企業(yè)的眼前利益和長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，國內(nèi)外市場比例維持在各占50%的水平上，可以規(guī)避各種因素帶來的風(fēng)險(xiǎn)，包括國內(nèi)政策環(huán)境影響造成的產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險(xiǎn)。國際市場是企業(yè)在國內(nèi)市場低迷時(shí)期的有力補(bǔ)充；但是所有產(chǎn)品都出口也存在風(fēng)險(xiǎn)，如在海外可能遇到各種貿(mào)易性保護(hù)措施。2004年的宏觀調(diào)控對天成座椅沒有產(chǎn)生太大的影響，在意識到國內(nèi)市場變化的時(shí)候，天成座椅及時(shí)調(diào)整了營銷策略，加大了開拓海外市場的力度，加之2004年國際市場發(fā)展活躍，天成座椅在國際市場表現(xiàn)良好，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入8 000多萬元，出口額占總銷售收入的55%左右。
　　
　　不失時(shí)機(jī)抓住商機(jī)
　　
　　要開拓海外市場就要把自己的品牌打出去，除在企業(yè)內(nèi)管理和產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫，還要不失時(shí)機(jī)地抓住走出去的商機(jī)。天成座椅始終關(guān)注國內(nèi)外有影響的展覽會和訂貨會，在國際采購網(wǎng)絡(luò)發(fā)布產(chǎn)品和企業(yè)的信息。在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行產(chǎn)品銷售的同時(shí)，積極尋求進(jìn)入國際主機(jī)制造商全球采購網(wǎng)絡(luò)的途徑。隨著進(jìn)一步，在產(chǎn)品品質(zhì)得以保證的前提下，產(chǎn)品以低成本和低價(jià)格的優(yōu)勢吸引了越來越多的國際主機(jī)制造商到實(shí)施全球采購計(jì)劃，把的一些企業(yè)列入其全球采購鏈中。企業(yè)可以在進(jìn)入國際產(chǎn)業(yè)鏈的同時(shí)，不斷提升自身產(chǎn)品品質(zhì)和企業(yè)管理水平，也可以直接或者間接通過貿(mào)易公司與國外主機(jī)制造商合作。天成座椅一直沒有放松對產(chǎn)品的研發(fā)、質(zhì)量和服務(wù)上的投入，使產(chǎn)品逐步具備了差異化，也正因如此天成座椅才有可能與主機(jī)制造商實(shí)現(xiàn)平等對話。浙江銀輪：成功邁入國際知名品牌配套供應(yīng)鏈
　　浙江銀輪機(jī)械股份有限公司（以下簡稱“浙江銀輪”）創(chuàng)建于1958年，前身是天臺機(jī)械廠，1998年改制為股份制企業(yè)。浙江銀輪現(xiàn)生產(chǎn)油冷器、中冷器和模塊3大系列9大類別的散熱器產(chǎn)品，近2 000個(gè)品種規(guī)格，年生產(chǎn)能力600萬臺。2004年公司生產(chǎn)各類散熱器450萬臺，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售收入4億元，出口2 000萬美元。近年來，通過與國內(nèi)工程機(jī)械制造商的合作，浙江銀輪的產(chǎn)品已成功應(yīng)用于工程機(jī)械液壓油的冷卻，并形成了批量供貨。
　　
　　靠實(shí)力打開行業(yè)突破口
　　
　　早在1993年，浙江銀輪就把眼光投向了海外市場，并以低成本的優(yōu)勢迅速進(jìn)入了美國配件市場。1994年，成功為美國GDI公司了新規(guī)格的板翅式機(jī)油冷卻器后，公司產(chǎn)品開始批量出口美國，并成為北美最大的汽車熱系統(tǒng)配件公司全世博（Transpro）的最佳合作伙伴之一。隨后，浙江銀輪決定以國際著名的發(fā)動機(jī)制造商――美國康明斯公司作為海外整機(jī)市場的突破口。如果取得成功，在康明斯品牌的輻射作用下，將為公司下一步拓展北美市場乃至國際整機(jī)市場起到事半功倍的效果。在遭受康明斯品質(zhì)懷疑后，浙江銀輪開始不斷加大科技投入，改善科技工作的軟硬件條件和環(huán)境，提高實(shí)驗(yàn)?zāi)芰退?，引進(jìn)高科技人才，建立技術(shù)中心和聯(lián)合研發(fā)中心等等。1999年，浙江銀輪成功進(jìn)入了康明斯公司全球采購網(wǎng)絡(luò)。
　　
　　目前，全球3大柴油機(jī)制造商――美國康明斯、英國珀金斯和德國道依茨，‘成供應(yīng)商――美國德爾福、韋斯通和法國法雷奧，以及世界眾多著名的汽車公司如福特、奔馳、沃爾沃等都已成為浙江銀輪的客戶。2003年，浙江銀輪開始為美國卡特彼勒公司供貨 ；2005年，浙江銀輪與美國卡特彼勒公司深入接觸，已經(jīng)成功進(jìn)入卡特彼勒工程機(jī)械配套件的全球供應(yīng)鏈。
　　
　　萬向集團(tuán)：國際化之路
　　
　　浙江萬向集團(tuán)是一家民營企業(yè)集團(tuán)，始創(chuàng)于1969年。在富有傳彩的企業(yè)家魯冠球率領(lǐng)下，經(jīng)過30多年的高速發(fā)展，從當(dāng)初只有7個(gè)人、4000元啟動資金的“鐵匠鋪”，發(fā)展成為總資產(chǎn)超過100億元，員工13000名的大型企業(yè)集團(tuán)。2004年萬向?qū)崿F(xiàn)營業(yè)收入208.28億元，利稅16.08億元，出口創(chuàng)匯6.1億美元。萬向認(rèn)為要立足市場，必須有過得硬的產(chǎn)品，并提出“立足國內(nèi)、面向國際、扎根企業(yè)內(nèi)、腳踏實(shí)地工作”的方針，把效益與員工的利益緊緊掛鉤，依靠技術(shù)進(jìn)步，走專業(yè)化生產(chǎn)的發(fā)展道路。從1980年起，萬向規(guī)定每年稅后利潤的80%必須用于技術(shù)投入，改15年折舊為7年折舊，集中資金進(jìn)行技術(shù)改造，并建立了產(chǎn)品檢測中心對產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格檢查。萬向開辦了職工業(yè)余學(xué)校，使職工在學(xué)中不斷提高自身素質(zhì)和技術(shù)水平；嚴(yán)格推行全面質(zhì)量管理的制度，把責(zé)任落實(shí)到了每個(gè)門和每道工序；以科技進(jìn)步和科學(xué)管理為手段，走專業(yè)化生產(chǎn)、系列化產(chǎn)品道路，逐步實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模效益。

　　面對國內(nèi)市場的成功，萬向的思想并沒有狹隘地停留于此，并制定了“大集團(tuán)、小核算體系、資本式運(yùn)作、國際化市場”的方針，積極調(diào)整產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，謀求跨行業(yè)、跨國界發(fā)展。早在1984年，國際上著名的萬向節(jié)生產(chǎn)和銷售企業(yè)美國舍勒公司就和萬向簽下了第一筆出口業(yè)務(wù)大訂單，也開始了萬向的國際化之旅；1986年萬向獲批準(zhǔn)，擁有了自營進(jìn)出口權(quán)，并被確定為萬向節(jié)出口基地。1997年8月，美國通用公司正式與萬向集團(tuán)簽訂供貨合同，萬向成為汽車零件第1個(gè)進(jìn)入美國主機(jī)配套市場的企業(yè)，并相繼成為福特、克萊斯勒、大眾公司等直接或間接的供應(yīng)商；2000年，擁有70余年歷史和多項(xiàng)專利的舍勒公司被萬向收購；2001年8月28日，萬向成功完成對美國納斯達(dá)克上市公司UAI的收購，并帶來每年7000萬美元的汽車零件訂單，同時(shí)為國內(nèi)相關(guān)企業(yè)增加每年2 000萬美元的訂單，此舉也開創(chuàng)了民營企業(yè)收購海外上市公司的先河。接下來，萬向美國公司更不斷取得令人刮目相看的成績，收購美國LT公司35%的股權(quán)，成為LT公司最大股東；完成QAI公司10%股權(quán)的收購，成為其第3大股東。目前，萬向1/3的產(chǎn)品已經(jīng)走向海外，融入全球經(jīng)濟(jì)之中。
　　
　　正是通過與跨國企業(yè)在國際市場上不斷地競爭與合作，萬向逐漸學(xué)到了國際化經(jīng)營的真經(jīng)。幾十年來，他們一步步從產(chǎn)品走出去到人員走出去再到企業(yè)走出去，從汽車零件出口發(fā)展到綜合業(yè)務(wù)出口，從單一產(chǎn)品銷售發(fā)展到全球資源配置，至今，通過實(shí)施“股權(quán)換市場”、“設(shè)備換市場”、“讓利換市場”等資本經(jīng)營與發(fā)展實(shí)業(yè)相結(jié)合的運(yùn)作技巧，先后在美國、英國、德國及、加拿大等7個(gè)發(fā)達(dá)，兼并、收購或直接投資建立24家公司。通過在各國、各地區(qū)市場的本土化和規(guī)范化經(jīng)營，萬向集團(tuán)真正實(shí)現(xiàn)了“在洋人的土地上，利用洋人的資源，當(dāng)洋人的老板，賺洋人的鈔票?！?/P>

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